Рынок таймшер в России

Все о рынке таймшер в России

Переход на рыночную экономику после распада СССР не мог не затронуть и отрасль туризма. Пока менялась вся система рыночных отношений, предыдущие принципы работы приходилось пересматривать. Нельзя сказать, чтобы в СССР совсем не было выездного или въездного туризма: просто эта сфера была ограничена «разрешенными» странами и небольшим числом иностранных туристов. Кроме того, вся работа этого сектора была регламентирована и контролировалась государством. Частные коммерческие структуры стали появляться только в 90-е годы. Эти фирмам пришлось практически с нуля, самостоятельно осваивать все ключевые компетенции: организацию чартерных рейсов, заключение соглашений о сотрудничестве с сетями отелей, взаимодействие со страховыми компаниями, налаживание работы по получению виз в посольствах и консульствах. Начиная с небольших кейсов и точечной помощи туристам, выезжающим за рубеж, отрасль постепенно расширяла свои возможности и стала очень перспективным бизнес-направлением.

Естественно, эти первые шаги туриндустрии не делались в вакууме: Россия активно использовала международный опыт, наработанный в этой сфере. Таким образом на постсоветское пространство и пришел таймшер. Произошло это в 1992 году и ознаменовало собой изменение отношения как к категории «собственность», так и к туризму в целом. Фактически в России таймшер попал на благоприятную почву: при условии, что индустрия пакетного туризма отсутствовала, в отрасли только формировались законы и принципы работы, новая парадигма могла легко занять лидирующее положение и закрепить за собой значительную долю рынка. В качестве плюсов таймшера можно назвать значительный опыт управления бизнесом, существование устоявшейся культуры и этического кодекса и наличие работающих паттернов на зарубежном туристском рынке. Внедрение таймшера на российский рынок означало бы принятие определенной культуры и законов рынка. К сожалению, этого не произошло по ряду причин.

Ключевыми игроками рынка российского таймшера стали две компании: русская «Велфор Менеджмент» и английская MKL. Именно они стали пионерами в этом виде бизнеса и сформировали его имидж. Сразу надо отметить, что в ситуации беззакония индустрия таймшера трансформировалась до неузнаваемости и полностью себя дискредитировала. Изначально пиетет перед все иностранным только помогал этому бизнесу. Однако, следует отметить, что в Великобритании, как и в других странах мира, к тому моменту уже сформировалось не только правовое регулирование таймшера, но и система общественных институтов, которые могли защитить собственника, если его обманывала компания. Все этой инфраструктуры просто не существовало в России. Английские компании, работающие в России, имели единственный интерес: получить максимальное количество прибыли за период беззакония, о формировании имиджа отрасли они не думали, как не переживали и о собственной репутации. В результате возникли тысячи обманутых клиентов, которые легко отдавали деньги и уже на следующий день не находили компанию, в которую вложились. Таймшер логично стал восприниматься как финансовая пирамида.

Клиенты, которые оставались один на один с компанией, были не только в Москве: офисы по продаже таймшеров открывались и в регионах. Сегодня сложно себе представить масштабы потерь населения. Да и сама сфера этой услуги приобрела дурную славу не только у населения, но и у государства. То есть вместо поддержки в дальнейшем развитии даже честные продавцы таймшеров получали от государства только повышенное внимание и всяческое противодействие. В глазах правоохранительной системы этот вид бизнеса автоматически становился почти вне закона.

Сложно представить себе другое отношение: с одной стороны, возник общественный резонанс, жалобы населения только увеличивались, а, с другой стороны, иностранные компании не платили налоги. Поскольку сфера деятельности таймшер-компаний предполагала взаимодействие с внешней экономикой, то и налоговое регулирование не было прозрачным и вызывало много вопросов. Многочисленные случаи коррупции в регионах позволяли создавать целые сети по обману клиентов. На рынке, где многолетней репутации не было ни у кого, было довольно сложно разобраться, кто же заслуживает доверия, поэтому гонения на этот сектор были массовыми, без разбора. Пострадали и те, кто готов был работать честно. Нельзя сказать, что эта история была уникальной: многим сферам туризма не хватало контроля и механизмов борьбы с недобросовестными конкурентами.

Следует отметить, что хотя рынок таймшеров и ассоциируется у нас с туризмом и отдыхом, но это сравнение не совсем корректно. Было бы правильнее сравнивать его с рынком недвижимости. Механизмы продажи первичного и вторичного жилья почти в точности повторяют схему работы рынка таймшеров. Однако представьте себе подобное предложение в глазах россиян 90-х годов: вам предлагают купить не квартиру или коттедж на каком-нибудь курорте, а неделю отдыха в этом месте, куда вам нужно будет возвращаться из года в год. В ситуации, когда рыночное мышление только закладывалось у многих, это предложение звучало не привлекательно, а подозрительно.

Не мог таймшер конкурировать и с пакетным туром. Если мы говорим про покупку классического тура, то здесь все просто и понятно. Платите, едите отдыхать, надеясь, что вам понравится. Если не понравится, рассказываете о неудачном опыте всем знакомым – и больше на этот курорт не возвращаетесь. Сравнивать стоимость единоразовой недели отдыха со стоимостью таймшера некорректно, но именно так и происходило. Клиенты, не сразу понимая особенности таймшеров, видели только высокие цены. Именно поэтому и называть таймшер конкурентом пакетных туров не совсем верно. На самом деле это особая среда, которая работает по собственным экономическим законам, растит и образовывает свою целевую аудиторию и обладает уникальными преимуществами. Пока рынок таймшеров не был сформирован, компаниям приходилось бороться с пакетными турами, то есть играть на чужом поле.

К чему привела такая стратегия? Изначально понятно, что таймшер не в состоянии предложить клиенту столько стран для отдыха, как оператор пакетных туров. Фактически выгода таймшер-компании и состоит в разнице между оптовой закупкой интервалов отдыха и розничной продажей их физическим лицам. То есть такое агентство сначала вкладывается в закупку интервалов по привлекательной цене на максимум десятке курортов, а потом уже пытается их реализовать. Естественно, агентство будет предлагать вам именно те варианты, которые есть у него в наличии, стараясь их продать, а не удовлетворить качественно вашу потребность. Фактически именно ценовая конкуренция с пакетными турами привела к такой погоне за прибылью и оптовым закупкам недель на одном курорте. На практике одно маркетинговое агентство может продавать недели на одном-двух курортах, получая при этом прибыль без махинаций и обмана. В это же время туроператор пакетного отдыха предлагает на выбор как минимум десяток отелей в разных местах.

Не менее важной особенностью таймшер-бизнеса является выбор места размещения продвигаемого курорта. Поскольку агентство может продавать только ограниченное количество мест отдыха, то крайне важно, чтобы это были круглогодичные курорты, где сезонность не важна. Для Западной Европы или Северной Африке – это значимый фактор, поэтому самым популярным таймшер-курортом на российском рынке стал Тенерифе. Это остров, входящий в архипелаг Канарских островов, совмещал в себе несколько преимуществ, помимо всесезонного отдыха. Перелет до него был относительно недолгим и комфортным, а также уже существовала вся необходимая туристическая инфраструктура. «Остров вечной весны» на несколько лет привлек внимание потребителей: таймшер-недели в этой месте продавались очень хорошо. Последующее падание спроса на этот продукт также просто объяснить: он просто перестал быть популярным. Таймшер-компании не смогли быстро перестроиться и предложить какую-либо альтернативу этому месту, поэтому с угасанием востребованности Тенерифе стали падать и продажи таймшеров в России.

Многие эксперты отрасли считают, что этот кризис российского рынка таймшеров мог быть преодолен достаточно просто: усилиями лидера сегмента – компании RCI, которая в 1995 году открыла свое представительство в стране. RCI обладала ресурсами, которые сегодня даже сложно представить: их предложение включало 9867 курортов в 105 странах мира. Фактически у них не было конкурентов не только среди других таймшер-компаний, но и среди агентств, продающих пакетные туры. Компании достаточно было наладить  качественную просветительскую программу, чтобы поддержать участников российского рынка. В этом случае сегодня сегмент выглядел бы по-другому: таймшер бы неминуемо занял лидирующие позиции на туристическом рынке. Однако, этого не случилось, и к 1998 году таймшер как отрасль начал умирать.

Стоит отметить тот факт, что сыграло свою роль и слабое развитие маркетинга как области знаний в стране. На фоне только формирующегося рынка ощущалась нехватка специалистов, которые могли бы анализировать тенденции и делать на основании анализа прогнозы и формировать стратегию. Можно сказать, что участникам рынка не хватило опыта и экспертных знаний в маркетинге. Все это привело к непониманию целевой аудитории, которая на рынке таймшер весьма специфична.

Итак, каковы же основные характеристики целевой аудитории таймшер-рынка:

Во-первых, это люди с высокой культурой отдыха. Потенциальные клиенты должны иметь богатый и разнообразный опыт как внешнего, так и внутреннего туризма, иметь представление об уровне отдыха, обслуживания и ценах на него в разных странах, представлять средние затраты на неделю на популярном курорте.

Во-вторых, это, скорее всего, семья как минимум из трех человек. К слову, чем больше в семье человек, тем выгоднее получается приобретение недели таймшера. Конечно, никто не может запретить паре использовать эту возможность при желании. Играет роль и возраст потребителя: согласно статистике, таймшер покупают, в основном, люди в возрасте от 28 до 65 лет.

В-третьих, целевая аудитория таймшера традиционно принадлежит к среднему классу. Это люди, которые имеют определенный уровень дохода и управляют им, планируют свой отдых и траты на него.

Судя по упомянутым выше характеристикам, аудитория таймшера – это достаточно узкая группа людей, для которой важна персональная коммуникация и особый подход. Следует сказать, что российский рынок наследовал все инструменты работы с этой аудиторией из Англии, почти никак не адаптировав их под местные реалии и русский менталитет.

Как же работала маркетинговая модель рынка таймшер?

Маркетинговые агентства, работающие по системе таймшер, начали с формирования базы потенциальных клиентов: в местах массового скопления людей проводили анкетирование, определяя семейное положение, возраст, опыт в международном туризме и место работы клиента. Эти вопросы кажутся логичными и способными отобрать нужный сегмент аудитории. Правда, российская реальность оказалась несколько иной, и сделанный выводы были некорректными. Если в Англии потенциальными клиентами были люди с образованием, работающие преподавателями, врачами, учителями и т.д., то в России 90-х годов это были одни из самых незащищенных слоев населения. Аналогия с Великобританией не действовала: на самом деле в стране потенциальной аудиторией таймшера были представители торговли, бизнесмены, чиновники и пр., кого маркетинговые службы считали «неквалифицированными клиентами». Сказывалось и нежеланием опрашиваемых афишировать свои доходы, тем более, говорить об этом с незнакомыми людьми. Таким образом, неправильно сделанные выводы и проведенные аналогии лишили отрасль тысяч потенциальных клиентов.

Следующей ошибкой в стратегии позиционирования была презентация продуктов таймшер в неправильных местах. Российские игроки рынка предпочли работать с достаточно широкой аудиторией и брать не качеством, а количеством. Это привело к тому, что уровень продаж остался прежним, а вот чистая прибыль снизилась за счет того, что массовой аудитории были нужны более дешевые продукты. В целом, этот опыт прекрасно иллюстрирует соображение, что таймшер все-таки является одним из компонентов статуса обеспеченного человека среднего класса, он логично вытекает из образа жизни именно этого слоя населения.

Из описанной выше ошибки следует и неправильное позиционирование продукта на рынке. Сегодня мы понимаем, что, говоря о таймшере, имеем в виду продукт класса luxury, что было не очевидно посетителям маркетинговых презентаций курортов. Этот продукт нужно было позиционировать как индикатор экономического потенциала клиента, тогда информация о нем распространялась бы среди узкой аудитории при помощи сарафанного радио. В идеале в этой экономической модели впоследствии должен был запуститься соревновательный эффект, благодаря которому состоятельные люди  захотели бы поднять выше уровень своего таймшера. Именно таймшер мог бы стать определенным символом обеспеченной жизни, наравне с дорогими авто, домами в элитных коттеджных поселках и роскошными апартаментами.

Недостаточно была развита и коммуникация с уже владельцами таймшеров: часто складывалась ситуация, когда после приобретения недели человек не знал, как именно ею распоряжаться и управлять. Отзывы этой категории «непросвещенных» владельцев таймшеров также не способствовали развитию рынка и повышению статуса продукта. Как уже неоднократно писали, таймшер – это сложный продукт, который предполагает наличие некоторых навыков управления. Только в этом случае можно говорить о возможности заработать или сэкономить на отдыхе. Ведь пока вы не начнете разбираться в этом активе (впрочем, как и в любом другом), вы не будете знать, к примеру, о предложении «две за одну», по которому при условии дальнего перелета до места отдыха вы можете обменять одну свою неделю на две. Эта модель была придумана компанией RCI, чтобы мотивировать американцев открывать для себя европейские курорты и наоборот.

Также, если вы достаточно осведомлены о системе таймшера, вы знаете, что при сдаче в аренду таймшер-интервала, можно не платить ежегодные управленческие взносы. Если бы в свое время в России были запущены программы по повышению осведомленности владельцев таймшера, то к нему бы относились не как к бремени, а как к выгодной инвестиции. Немалую роль в этом могли сыграть встречи владельцев таймшеров, где можно было бы делиться опытом и лайфхаками. Со временем, этот механизм вполне мог трансформироваться в определенный общественный контроль, также влияющий на развитие отрасли в целом.

Когда мы говорим о влияющих факторах, нельзя упускать из виду и частные кейсы, которые сыграли на становлении репутации отрасли. Речь идет о случае промышленного шпионажа, который имел место между двумя ключевыми игроками рынка – компаниями Free World Travel и «Кипоинт». В определенный момент обе фирмы были флагманами рынка и входили в четверку крупнейших таймшер-компаний России. Как только маркетинговые службы этих компаний осознали ценность имеющейся в их распоряжении информации, они после шантажа владельцев стали продавать сведения конкурентам. Даже если опустить этические аспекты этой ситуации, становится понятно, что она негативно сказалась на обеих структурах и привела и к потере специалистов, и к разрушению целых отделов. Потеря отдела маркетинга для таймшер-компании фактически означала утраты конкурентного преимущества и неустойчивость на рынке. Легко себе представить, как повлияла на репутацию отрасли такая конкурентная борьба.

Ко времени кризиса конца 90-х годов рынок таймшера в России столкнулся и с еще одной проблемой: при наличии нескольких игроков предложение было настолько ограничено, что в определенный момент свелось к одному курорту – Club «La Costa». Кроме того, недобросовестная конкуренция свела на к нулю эффект неожиданности для потенциальных клиентов. В чем же он состоял и почему был так важен?

Одной из главных задач продавца таймшер-продукта является создание впечатления того, что клиенту предоставляется уникальный шанс купить выгодное таймшер-предложение со скидкой. Согласитесь, этого эффекта сложно достичь, если одному и тому же клиенту постоянно названивают с предложением посетить презентацию. Таким образом, маркетинговые агентства самостоятельно убивали уникальность своего предложения.

Можно, однако, вспомнить и позитивные примеры стратегических решений в управлении этим бизнесом: к примеру, компания «Велфор Менеджмент» заранее согласовала с администрациями торговых точек, где презентовала свой продукт, условия эксклюзивности. Таким образом, их потенциальные клиенты не были перегружены лишней рекламной информацией, которую воспринимали более лояльно – действительно, как уникальное предложение.

На кризис таймшер-отрасли повлияла и нехватка профессиональных кадров. Бесспорно, для обеспечения стабильного функционирования того или иного сектора экономики необходимо наличие квалифицированных специалистов. Но в такой молодой отрасли как таймшер, им просто не откуда было взяться: высшие учебные заведения страны не готовили даже кадры для туризма в целом, не говоря уже об узкой нише. Первоначально пионерами отрасли на русском рынке были англичане: именно они привнесли культуру таймшера, методики привлечение и инструменты работы с клиентами. Однако это ценное знание оставалось достоинством узкой части управленцев. Хотели ли они делиться этими знаниями с коллегами? Конечно, нет. Ни о какой преемственности и распространении ценных сведений не могло быть и речи. Более того, как только топ-менеджер иностранной таймшер-компании чувствовал, что освоился на рынке, приобрел опыт и репутацию, он пытался открыть свою собственную компанию. Это приводило, с одной стороны, к оттоку кадров, а с другой стороны, к нездоровой конкуренции. Были ли эти новые компании успешными? В большинстве случаев, нет. Новым управленцам не хватало не только знаний законов отрасли, но и ресурсов на развитие компании.

  Такая самонадеянность и неопытность приводили не только к быстрому краху иллюзий собственников, но и к дискредитации рынка таймшера в целом. Складывалась ситуация, когда не до конца осведомленные клиенты покупали дорогой продукт, который был им не нужен. А непрофессиональный продавец не объяснял им все тонкости владения таймшером. Сознательно это делалось или нет, сегодня уже не так важно. Значимым является лишь результат этого выбора: множество разочарованных своей покупкой клиентов, которым каждый год приходилось платить управленческие взносы. В итоге, клиент пытался избавиться от таймшера как можно быстрее, не понимая его истинной ценности.

Для того чтобы сегодня понять и объяснить весь негатив, который сформировался по отношению к таймшерам, следует упомянуть и о совершенно неприемлемых фактах продаж этого продукта. Отметим сразу, что речь пойдет о недобросовестных компаниях. Итак, таймшер продавали категориям граждан, которые по причине допуска к государственной тайне, были невыездными. Представители компаний убеждали их, что долевое владение недвижимостью за рубежом позволит выезжать в обход закона. Таймшер преподносился как лазейка в существующем законодательстве. Это намеренное введение в заблуждение, эксплуатировало желание человека все-таки попасть на заграничный курорт. После покупки, когда обман вскрывался, клиент был вынужден продолжать вносить взносы, чтобы не потерять всю стоимость таймшера, даже ни разу не выехав заграницу.

Недобросовестные продавцы таймшером не остановились и перед спекуляцией на здоровье клиентов: таймшер продавали как возможность в любой момент выезжать заграницу на лечение. Надо сказать, что на фоне редких пакетных туров таймшер, действительно, мог показаться удобной схемой посещений реабилитационных и лечебных центров. Продавцы, показывая сеть курортов RCI, рассказывали о возможности обменять свой таймшер после покупки на отдых практически в любой точке мира. На деле все заканчивалось многолетним ожиданием такого обмена, поскольку большинство курортов все же были предназначены для пляжного отдыха, а не лечения.

Если резюмировать, можно сказать, что продавцы абсолютно не заботились об удовлетворении потребностей клиентов: их интересовали только собственные высокие продажи на фоне кризиса отрасли в целом. Отсутствие постпродажной поддержки и сопровождения, помощи и разъяснений сильно подорвало репутацию таймшера в России.

Игнорирование интересов покупателя могло принимать совсем отчаянные формы: к примеру, человеку, которому совсем не по карману отдых за рубежом, оплата перелета и траты на месте и т.д., предлагали купить срочное членство в клубе на один год за 150 – 300 долларов. Собственно, на этом сделка и оканчивалась. В течение этого года клиент не пользовался предложением, поскольку просто не имел достаточно средств на перелет, но и вернуть деньги агентство ему отказывалось: сделка состоялась юридически, а договор был составлен корректно. Как следствие, компания зарабатывала на сотнях таких операций, а клиенты оставались недовольными: 300 долларов в бюджете были весьма ощутимы.

Неоднократно недобросовестные продавцы эксплуатировали и желание клиентов вложить средства, тем самым защитив их от инфляции. В целом, это рабочая и эффективная схема инвестиций, если покупатель хорошо представляет себе все вложения, что необходимо сделать, включая и ежегодную выплату управленческих взносов. В любом случае покупка таймшера была «долгой» инвестицией: для выгодной перепродажи необходимо было существование развитого вторичного рынка перепродажи таймшеров. Только в этом случае можно было оценивать недели отдыха как ценные бумаги, стоимость которых растет со временем. Как аргумент продавцы приводили в пример Америку и Европу, где регламентированный законодательно таймшер можно было предложить в банке как залог.

В качестве факторов влияния на рынок таймшера можно назвать и некую рассинхронизацию процесса перехода потенциальных покупателей в средней класс и роста рынка таймшера. Вследствие этого насыщенность рынка наступила очень быстро, что снизило объемы продаж. В качестве решения проблемы падения популярности продукта была запущена кампанию, которая имела место в Америке и Европе конца 70-х – начала 80-х годов. Модель FLY BUY предполагала бесплатное посещение курортов с целью ознакомления, что позволяло убедить потенциальных клиентов в надежности и привлекательности вклада. Кажется, это довольно логичная и эффективная схема продаж, которая должна была работать, однако, на деле она породила целое отдельное явление – феномен «профессиональные флайбайщики». Это клиенты, которые и не думали что-то покупать, а просто мониторили рынок подобных предложений и путешествовали таким образом бесплатно.

Российские компании довольно креативно подошли к решению этой трудности: они стали продавать FLY BUY. К чему это привело? Увеличился объем продаж, отсеялась нецелевая аудитория, выросла прибыль компаний от дополнительной услуги. Российский опыт был настолько успешным, что пионер рынка компания RCI увидела в этом новую интересную ветвь бизнеса. У американской компании были свои причины искать в этом направлении дополнительный источник дохода: дело в том, что любой курорт, вступающий в систему RCI, обязан бы предоставлять определенное количество недель бесплатно. Эти периоды компания могла использовать по своему усмотрению, с рекламными целями. Однако российский опыт показал, что за счет них можно не только хорошо рекламироваться, но и дополнительно зарабатывать.

На российский рынок был выведен новый продукт – «срочное членство», который  начал конкурировать с рынком пакетного отдыха. Фактически в этой ситуации выигрывали все: RCI получали клиента, который оплачивал членство на три, пять лет, а также RCI доставалась комиссия 10% от стоимости бессрочного таймшера, купленного клиентом на курорте. Курорты могли рекламировать свой продукт, а клиенты могли учитывать затраты на покупку срочного членства, если покупали бессрочное.

Фактически срочное членство вывело рынок таймшера в поле конкуренции с классическими туристическими продуктами, в то время как ранее такую сделку сравнивали скорее с покупкой недвижимости. Кроме того, срочное членство было более понятным и менее ответственным при покупке продуктом: это был своеобразный тест-драйв услуги, которые позволял клиенту и привыкнуть к мысли о такой покупке, и познакомиться с предложением поближе.

Была в этой схеме и обратная сторона медали: компания, продающая срочное членство, растягивала ответственность на несколько лет, не предлагая при этом никаких страховых механизмов, компенсаций возможного ущерба для потребителя. Не мог не образоваться и определенный перекос рынка: срочные членства составляли 70% удельной массы продукта на рынке. Такая диспропорция уменьшала устойчивость сектора, что и сказалось в 1998 году во время кризиса. Эта же схема продажи привела в дальнейшем к уходу с рынка России компании RCI. Показанный ею пример – успешные продажи срочного членства – показали выгодность этой услуги для остальных операторов. Рынок был перенасыщен подобными предложениями, которые были ничем не обеспечены. Кроме того, у продавцов таймшера сложилось представление, что продавать срочное членство проще, чем бессрочное, что отчасти было правдой. Большая часть уникальных кадров – профессиональных продавцов таймшера – предпочли быстрый заработок с меньшими усилиями и стали меньше продавать классических таймшеров. Это не могло не сказаться на рынке в целом. Искусство продаж интервалов за тысячи долларов и их презентации за один вечер было фактически утеряно. Таймшер же низкой квалификации продавцов просто не прощает.

В целом, можно говорить о сформировавшемся негативном отношении российских потребителей к таймшер-продуктам. Сказалось и недостаточная постпродажная работа, и общая нестабильность экономики этого периода, и отсутствие полноценного вторичного рынка, где свой таймшер можно было бы перепродать, и некорректное позиционирование продукта.

Если рассматривать подробнее основные негативные факторы, то начать следует с того, что российские клиенты видели в таймшере при покупке компенсацию затрат на отдых на годы вперед: им представлялась (и отчасти в формировании этих представлений вина продавцов), что в такую покупку включены и расходы на перелет, и траты на месте, и управленческие взносы на годы вперед. Отсутствие культуры планирования отдыха заранее также сыграло свою роль: таймшер представлялся достаточно неудобной формой отпуска. Если вы хотели поменять свой интервал, то за обмен нужно было платить дополнительно, что при общих значительных расходах вызывало только раздражение. Только при условии, что планирование отдыха на годы вперед вас устраивает, стоило задумываться о покупке недели. В противном случае экономическое преимущество такого вида отдыха нивелировалось.

Отсутствие рынка перепродажи таймшеров в России наложилось на неблагоприятную экономическую обстановку: череда кризисов могла привести к потере накоплений, а продажа таймшера не всегда была возможной. При презентации маркетинговое агентство убеждало будущего владельца, что он сможет в любой момент продать свой таймшер, а на деле это можно было осуществить только со значительной скидкой. Согласно психологии клиента, в этом случае он терял не только контроль над своим активом, но и вложенные в него средства.

Со вторичным рынком таймшера, который развивался как нужный и полезный клиентам инструмент, связана история компании  «АРККО» – «Ассоциации Российских Компаний Клубного Отдыха». Изначально фирма пыталась реорганизовать рынок таймшера в России, объединив всех игроков в некое профессиональное сообщество. Однако из-за большого вступительного взноса и отсутствия четких целей и объединяющих идей консолидировать всех участников рынка не удалось. «АРККО» не смогла предоставить и маркетинговых преимуществ, которые имели, к примеру, узнаваемые на рынке концерны «Велфлор Менеджмент», «Free World Travel», «Кейпоинт», «East West Gold Club». После провала на рынке первичных продаж таймшером, «АРККО» стала аккумулировать рынок вторички.

Вторичному рынку необходимо было сформировать собственные маркетинговые площадки для рекламы и продвижения. За основу была принята бизнес-модель сетевого маркетинга, когда потенциальному сотруднику при приеме на работу предлагали за половинную стоимость купить срочное членство. Далее сотрудник должен был продать купленное им членство дороже, а полученная разница и становилась его заработной платой. Фактически клиентам/сотрудникам давалось право выбирать, отдыхать ли по таймшеру самостоятельно или перепродавать его на вторичном рынке. При перепродаже почти все продавцы таймшеров совершали фатальную ошибку: они старались заложить в стоимость все свои понесенные расходы. К примеру, туда включали управленческие взносы. К цене добавлялись и расходы на маркетинг. Естественно, такой продукт просто не мог составить конкуренцию первичному рынку таймшеров. После кризиса 1998 года рынок вторички оказался перенасыщен, а цены на нее фактически обвалились. Но даже дешевые таймшеры продавать было некому. На рынке стали появляться компании, которые без гарантий продажи брали деньги за рекламу таймшеров, а через некоторое время исчезали.

Положение усугубил и уход английских компаний с российского рынка конца 90-х годов. Вместе с ними исчезала и культура таймшера, и некоторые гарантии честного ведения бизнеса. Рынок срочного членства и FLY BUY постепенно уничтожал классические продажи. Кризис добил еще действующие предложения. Ответственность перед клиентами больше никто не хотел брать на себя, а значит, ключевой компонент продаж – доверие – был утрачен.

Именно с 1998 год началось активное развитие пакетного отдыха в России. Открывались новые привлекательные туристические направления, отдых был относительно дешев, а работа сегмента была достаточно слаженной. Рынок пакетного отдыха поддерживало и государство. Компании, работающие на рынке таймшера, не справились и с формированием позитивного информационного пространства в развивающейся сети интернет. Таймшер проиграл не только в ценовой войне, но и в информационной. В результате череды управленческих ошибок и сложившихся обстоятельств рынок российского таймшера практически прекратил свое существование.