ДЕКЛАРАЦИЯ

 

 

 О ФАКТЕ СОЦИАЛЬНОГО И МАТЕРИАЛЬНОГО УЩЕРБА, НАНЕСЕННОГО УЧАСТНИКАМ РЫНКА ТАЙМШЕР ─ ЖИТЕЛЯМ СТРАН СОДРУЖЕСТВА НЕЗАВИСИМЫХ ГОСУДАРСТВ

 

 

 СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ И ТАБЛИЦ

 

ПРОГРАММНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ

 

 

І. МИРОВОЙ ТУРИСТИЧЕСКИЙ РЫНОК: ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

 

1.1. Туризм: определение и принципы

 

1.2. Основные виды стратегий в туризме

 

1.3. Сегментация туристического рынка

 

1.4. Комплекс маркетинга и его элементы

 

1.5. Роль PESTLE-анализа в индустрии гостеприимства

 
   

II. СУБЪЕКТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО РЫНКА ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ

 

2.1. Плюсы и минусы самостоятельного путешествия

 

2.2. Возможности и специфика динамического пакетирования

 

2.3. Особенности организации и функционирования системы таймшер

 

2.3.1. Стратегическое управление vacation ownership

 

2.3.2. Типы интервального отдыха

 

2.3.3. Покупка сертификата. Главное

 

2.3.4. Продажа таймшера. Ключевые моменты

 

2.3.5. Аренда timeshare

 

2.3.6. Обмен интервалов. Больше нет границ

 

2.3.7. Преимущества holiday ownership

 

2.3.8. Минусы VOI, их причины и следствия

 

2.3.9. Презентация таймшер: обход подводных камней

 

2.3.10. Роль организаций в индустрии таймшер

 

 

 

ІІІ. ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ТУРИЗМЕ

 

3.1. Диджитал-технологии для Free Independent Travellers

 

3.2. Цифровизация в динамическом пакетировании

 

3.3. ИКТ в системе таймшер

 

 

 

IV. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ТУРИЗМА

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

А. Как работают мошенники (Case Studies)

 

Б. История «нестановления» рынка VOI России

 

В. Банкротство Thomas Cook: тревожный знак остался незамеченным

 

 

 

ГЛОССАРИЙ

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

 

7Сs ─ Context, Content, Community, Customization, Communication, Connection, Commerce

8Рs ─ Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence, Productivity&Quality

AIF ─ The ARDA International Foundation

ARDA ─ American Resort Development Association

ARDA-ROC ─ ARDA-Resort Owners Coalition

ATOL ─ Air Travel Organiser’s Licence

В&В ─ Bed and Breakfast

BBB ─ Better Business Bureau

BR ─ Bedroom (1BR, 2BR, 3BR)

CC&Rs ─ Codes, Covenants and Restrictions

CCG ─ Capital Consulting Group

СЕО ─ Chief Executive Officer

Covid-19 ─ COronaVIrus Disease 2019

CRM ─ Customer Relationship Management,

CTSI ─ The Chartered Trading Standards Institute

FIT ─ Free Independent Travellers

FO ─ Fractional Ownership

GDSs ─ Global Distribution Systems

HOA ─ Home Owner Association

II ─ Interval International

IPO ─ Initial Public Offering

IT ─ Information Technology 

LLC  ─ Limited Liability Company

MERS-CoV ─ Middle East Respiratory Syndrome Coronavirus

MICE ─ Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions

OCC ─ Occupancy Rate

OPCs ─ Off-Property Consultants

OTA ─ Online Travel Agency

OTE ─ The Organization for Timeshare in Europe

PD, Fundamental ─ Fundamental Probability of Default Model

PESTLE (analysis) ─ Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental

PR ─ Public Relations

PRC ─ Private Residence Clubs 

RCI ─ Resort Condominium International

RCL ─ Residential Cruise Lines

RDO ─ Resort Development Organisation

RFID ─ Radio Frequency Identification

ROA ─ Return on Net Assets

ROE ─ Return on Equity

ROI ─ Return on Investment

RTU ─ Right to Use Timeshare 

RV ─ Recreational Vehicle

SARS ─ Severe Acute Respiratory Syndrome 

SWOT (analysis) ─ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Т0 ─ Studio; Т1 ─ 1BR timeshare; Т2 ─ 2BR timeshare; Т3 ─ 3BR timeshare

TEС ─ Timeshare Exit Company,

TUG ─ Timeshare Users Group 

VIP ─ Very Important People

VOI ─ Vacation Ownership

WTTC ─ World Travel&Tourism Council 

ВВП ─ валовый внутренний продукт

ВТО ─ Всемирная торговая организация

ИКТ ─ информационные и коммуникационные технологии

ИТ ─ информационные технологии 

КП ─ конкурентное преимущество

КС ─ критерия сегментации 

ООН ─ Организация Объединенных Наций

ОТ ─ (продукт,) отвечающий требованиям 

СМИ ─ средства массовой информации

СНГ ─ Содружество Независимых Государств

СССР ─ Союз Советских Социалистических Республик

 

 

ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ И ТАБЛИЦ

 

Таблицы

 

Таблица 1.1

«Старый» и «новый» туризм: сравнительная характеристика

 

Таблица 1.2

Описание базовых стратегий, применяемых в туризме

 

Таблица 1.3

Критерии сегментации туристического рынка

 

Таблица 1.4

Элементы анализа внешней среды

 

Таблица 2.1

Профиль независимого путешественника

 

Таблица 2.2

Атрибуты личности человека, который с большой вероятностью выберет самостоятельно организованное путешествие

 

Таблица 2.3

Портрет целевой аудитории (пакетный тур)

 

Таблица 2.4

Сравнительная характеристика разных типов туристов

 

Таблица 2.5

Способы распределения продукта в организованном туризме

 

Таблица 2.6

Ценообразование в динамическом пакетировании

 

Таблица 2.7

Основные результаты функционирования отрасли таймшер в 2013-2018 гг.

 

Таблица 2.8

Сравнение удобств, предоставляемых системой таймшер и обычным отелем

 

Таблица 2.9

Профиль владельца VOI

 

Таблица 2.10

SWOT-анализ отрасли

 

Таблица 2.11

Определение сезонов в таймшер-индустрии

 

Таблица 2.12

Преимущества и недостатки «недель» и поинтов

 

Таблица 2.13

Сравнение Week и Fractional отдыха

 

Таблица 2.14

Причины выбора таймшер-курорта

 

Таблица 2.15

Чек-лист покупателя

 

Таблица 2.16

Чек-лист продавца (вопросы, задаваемые представителю компании и агенту / брокеру)

 

Таблица 2.17

Расчет платы за аренду

 

Таблица 2.18

Определение trading power сертификата

 

Таблица 2.19

Финансовые выгоды владения таймшером

 

Таблица 2.20

Отзывы посетителей о презентации

 

Таблица 3.1

Задачи, которые решают информационные технологии

 

Таблица 3.2

Некоторые показатели, характеризующие рынок Airbnb и его субъектов (на примере Амстердама, Барселоны, Венеции), 2017 г.

 

Таблица 3.3

Описание целевой аудитории Airbnb

 

Таблица 3.4

Сравнительный анализ игроков рынка

 
     

Рисунки

   

Рисунок 1.1.

Распределение потребностей человека (пирамида Маслоу)

 

Рисунок 1.2.

Комплекс маркетинга (8Ps) современного предприятия

 

Рисунок 2.1

Расходы на путешествие: сравнительный анализ

 

Рисунок 2.2.

Цепочка создания ценности для клиента туроператора

 

Рисунок 2.3.

Доходы туристических операторов в Германии, 2016-2019 гг., млрд евро

 

Рисунок 2.4 

Распределение holiday ownership по типу / расположению  курорта

 

Рисунок В.1.

Доходы компании Thomas Cook, млн фунтов стерлингов, 2011-2018 гг.

 

 

 

 

ПРОГРАММНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ

 

 

 

 

С учетом не вызывающей сомнений важности соблюдения вещных прав для обеспечения благополучия всех без исключения домохозяйств и процветания государства в целом, считаем необходимым привлечь внимание к ситуации, в которой оказались граждане государств Содружества ─ владельцы сертификатов таймшер. В частности, при попытке реализации упомянутых прав приобретатели этого туристического продукта столкнулись с:

  • отсутствием доступа к достоверным сведениям относительно сопутствующих содержанию таймшера расходов, возникающих в связи с обладанием интервалом, что привело к неконтролируемому росту первоначально заявленной / запланированной суммы и возникновению серьезных долговых обязательств;
  • столкнулись со случаями продажи:

а) сертификатов, пораженных в правах (просроченных, с неоплаченными страховыми взносами)

б) недействительных сертификатов (подложных, заведомо не имеющих юридической силы; выданных лицом, не обладающим соответствующей лицензией, и / или не уполномоченным курортом);

в) исчезновения (лже) агента после получения им задатка;

г) предоставления неполного (не отвечающего требованиям) пакета необходимых документов;

  • недостаточностью знаний о принципах функционирования и основных преимуществах интервального отдыха; об особых условиях, прописанных в уставе клуба; о возможных последствиях нехватки подобных сведений (перечисленное верно как для имеющихся владельцев, так и потенциальных);
  • сознательным сокрытием продавцом рисков и проблем, связанных с продуктом;
  • нежеланием представителей управляющей компании (курорта, девелопера) восстанавливать утерянный сертификат;
  • избирательным отношением к владельцам таймшеров разного типа.

Сложившееся положение дел обусловлено, в первую очередь, отсутствием в СНГ цивилизованного vacation ownership рынка. Базой его формирования должны стать:

  • официальные органы, обеспечивающие законодательное регулирование;
  • нормативно-правовая база защиты потребителя и контроля за деятельностью продавцов;
  • структуры (площадки, платформы), предназначенные для проведения сделок на условиях справедливости и полной защиты интересов контрагентов.

На данном этапе отсутствие трех вышеперечисленных элементов системы приводит  к обострению существующей проблемы асимметрии информации; если принимать во внимание факт, что таймшер ─ относительно новый для стран-участниц туристический продукт, возникновение злоупотреблений  и резкий рост их количества становятся непосредственным следствием нынешней ситуации.

 

Таким образом, у нас есть все основания заявлять о нанесении значительной по размеру категории населения социального ущерба, который выражается, прежде всего, в резком ухудшении эмоционального и психологического состояния граждан; в существенных материальных потерях, вызванных нарушением имущественных прав, связанных с этим стрессом и необходимостью восстанавливать здоровье; в снижении качества жизни владельца отдыха и членов его семьи.

 

ПОЛНОСТЬЮ ОСОЗНАВАЯ свою ответственность перед каждым отдельным членом и обществом в целом

мы провозглашаем свою

МИССИЮ,

которая заключается в том, чтобы:

  • гарантировать всем, подписавший данный документ, юридическое сопровождение процесса перехода / восстановления прав владения сертификатом в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками;
  • принять на себя основную нагрузку, связанную с решением правовых вопросов любой сложности и переводом денежных средств легальным и безопасным способом;
  • обеспечить прозрачность ценообразования; равенство условий для всех участников; проведение защищенных сделок по покупке-продаже сертификатов на условиях ясности и достоверности исполнения договорных отношений;
  • провести комплексную юридическую экспертизу пакета документов; при обнаружении недостатков или несоответствия стандартам /требованиям принять все необходимые меры для восстановления имущественных прав;
  • предоставить клиентам информацию, касающуюся vacation ownership, в объеме, исключающем недопонимание или двусмысленность;
  • организовать платформу, которая станет основой для эффективной реализации поставленных задач;
  • создать сеть, базирующуюся на взаимовыгодном долгосрочном сотрудничестве с компаниями ─ лидерами банковского и страхового секторов;
  • привлечь представителей как крупного, так и малого гостиничного бизнеса для развития клубного отдыха на внутреннем рынке Содружества Независимых Государств.

 

І.  МИРОВОЙ ТУРИСТИЧЕСКИЙ РЫНОК: ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

 

 

Международный туризм ─ один из самых динамично развивающихся секторов мировой экономической системы; он объединяет целый ряд отраслей, предоставляющих услуги по обеспечению транспортировки и размещения; по организации питания и досуга клиентов. Для ценителей географических открытий практически не осталось неизведанных уголков; отрасль успешно удовлетворяет запросы любителей роскошного отдыха, острых ощущений и новых знаний.

Путешественники откликаются на такое к себе отношение с благодарностью ─ и статистика это красноречиво подтверждает. Только в 2019 г.:

  • доля индустрии туризма и гостеприимства в мировом ВВП (валовом внутреннем продукте) составила 10,3% (8,9 трлн дол.); 6,8% ─ общем объеме экспорта и 28,3% ─ экспорта услуг; 4,3% ─ в потоке валовых инвестиций;
  • сектор сгенерировал 330 млн рабочих мест (одна десятая глобального показателя);
  • количество международных прибытий достигло 1,5 млрд; за последние двадцать лет количество туристов увеличилось в 2,5 раза. По сравнению с 2018 г. прирост составил 4%, что на 2% ниже показателя предыдущего периода. По мнению экспертов, к падению привели усиление общей геополитической напряженности; неопределенность, связанная с выходом Великобритании из Европейского Союза (ЕС); банкротство нескольких бюджетных европейских авиакомпаний и одного из крупнейших туристических операторов (Thomas Cook Group была представлена на рынке с 1841 г.; детально ─ см. п.  Приложение, часть ІІІ). Однако увеличение количества домохозяйств со средним уровнем дохода и выше позволило туризму поддерживать темп роста, опережающий мировую экономику в целом (по предварительным оценкам ─ 3%; подобный тренд с разным разрывом сохранялся на протяжении последних восьми лет).

К сожалению, уже в марте стало очевидно, что 2020 г. внесет свои негативные коррективы. Тот факт, что результаты деятельности как отдельного туристического предприятия, так и отрасли в целом существенно зависят от целого ряда факторов ─ неконтролируемых в первую очередь ─ не вызывает сомнения: практика международного бизнеса показывает, что индустрия отдыха традиционно подпадает под число наиболее уязвимых во времена глубоких экономических потрясений. В то же время она неоднократно доказывала свою способность к быстрому восстановлению; его темпы могут быть воистину впечатляющими. Так, после драматического падения, имевшего место в 2009 г. в результате глобальной рецессии (-4%), уже в 2010 г. наметилась положительная динамика (+7%), которая отмечалась вплоть до 2020 г.

Он наверняка войдет в историю как «год пандемии Covid-19» (COronaVIrus Disease 2019). Мир с подобным столкнулся впервые.  Никому не было дано предвидеть закрытие в крупнейших рекреационных центрах ресторанов, гостиниц; отмену заказанных через онлайн- сервисы туров и отказ от уже оплаченного жилья; прекращение транспортного сообщения между отдельными странами.  Последствия происходящего окажутся разрушительными для многих: первыми уже ощутили удар представители бизнес-структур (не только малого и среднего уровня); недополучение ими поступлений извне автоматически отражается на сокращении налоговых отчислений, приостановке выплат заработной платы наемным работникам, возможно, увольнении большой части сотрудников.

Их ─ негативные последствия ─ ощутят на себе и путешественники. Сорванные планы, вероятно, потерянные в результате раннего бронирования внушительные денежные средства.

 

Минимизировать подобные траты поможет глубокое понимание особенностей организации и функционирования туристической инфраструктуры.

 

Ведь кто предупрежден ─ тот вооружен.

 

 

1.1. Туризм: определение и принципы

 

Туризм ─ такой, как мы видим сегодня ─ возник относительно недавно (таблица 1.1).    Сам

 

Таблица 1.1

«Старый» и «новый» туризм: сравнительная характеристика

 

Старый туризм

Новый туризм

Потребитель

ставит целью

отдых; проведение времени у моря и на пляже; сильный загар; «смог позволить» и рассказать об этом (важный момент)

бизнес; активное обучение;  расслабление; знакомство с неизведанным ─ и совмещение этих целей; избегание длительного пребывания на солнце

ищет

комфорт и покой; группу, проверенного гида или другое сопровождающее лицо

опыт (в том числе через тесное общение с местным населением); новые маршруты, которые привлекут последователей

описывается как

неопытный путешественник; осторожный, консервативный, предсказуемый, реактивный тип скромный в запросах;

«зрелый» путешественник, отличающийся социально-ответственным поведением; крайне избирательный авантюрист

считает приоритетом

безопасность в номерах

неиспытанные ранее ощущения, отличие от других

Технологии

Разрозненные, не всегда доступные и удобные для пользователя; предназначены в основном для производителя продукта

Интерактивны, разнообразны; охватывают всех игроков рынка; постоянно совершенствуются

В отрасли имеют место

ценовая конкуренция; экономия на масштабе; вертикальная и горизонтальная интеграция

конкуренция через интеграцию; преимущества масштаба и дифференциации; диагональная интеграция

Для менеджеров

труд представляет собой

основную составляющую  стоимости конечного продукта

ключ к качеству

цель ─

максимизация объемов

управление потоком доходов

задача

продать то, что производится

прислушиваться к потребителю

принятие решений ─ это

прописанные схемы, стандартные методы;

ситуационный подход, быстрая адаптация к меняющейся среде

реакция на шоки ─

сбор данных, выжидательная позиция

немедленное ответное действие

основа опыта ─

учебники; кейсы; анкеты гостей; ошибки прячутся или игнорируются

диалог; обратная связь; ошибки ─ источник навыков и роста

идеальная организация

работает в изоляции; ориентируется на массовый туризм, фиксированный пакет

создает сеть, объединяющую заинтересованные лица; предоставляет выбор

Внешняя среда

Правовая

Жесткое регулирование

Децентрализация регулирования

Экономическая

Неконтролируемый рост

Реструктуризация сектора и ограниченность роста

         

термин появился на рубеже XIX-XX веков; первоначально отражал, скорее, несколько подозрительное или даже неприязненное отношение к недорогим групповым турам; никоим образом не ассоциировался с путешествиями, которые позволяли себе богатые образованные люди аристократического происхождения. Однако со временем менялось не только восприятие подобных поездок: развитие современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в симбиозе с трансформацией туристического спроса породило совершенно отличную от ранее существующей отрасль.

Новые туристы стали более опытными, образованными, независимыми, в большинстве своем очень хорошо информированными; много читающими и точно знающими, чего хотят; часто предъявляющими особые требования к качеству продукта, к социальной ответственности поведения ─ собственного и обслуживающего персонала. «Новые»  готовятся к поездке, тщательно изучая место назначения, отзывы друзей и попутчиков; отдают предпочтение надежным источникам ─ научным исследованиям и отчетам организаций; по-другому расставляют акценты: качество авиаперелетов, мест проживания, питания часто отходит на второй план; приоритет получают неоценимые знания, ощущения, впечатления, воплощение в жизнь представлений и фантазий, готовность и желание противостоять сложившимся обстоятельствам.

Для таких путешественников ключевым критерием удавшегося отпуска становится оптимальное соотношение полученного удовольствия и затраченных времени / средств. Они − «новые» ─ уже режиссеры, а не зрители. Туристы меняются сами ─ и не дают застояться индустрии, которая вынуждена в ответ предлагать новые продукты.  

Так, например ─ и это только малая доля новаций ─ ценители холодной красоты получили возможность посетить полярные регионы, Арктику и Антарктику; любители космоса ─ принять участие в орбитальном или суборбитальном полете (на данный момент удовольствие доступно только очень хорошо обеспеченным людям); те, кого привлекает таинственное, мистическое, связанное со смертью, ─ съездить в Помпеи, увидеть трупы жертв вулканической катастрофы, буквально превращенные в гипсовые слепки.

Также в последние годы увеличиваются потоки желающих посетить Чернобыльскую зону, своими глазами посмотреть на последствия  ядерной катастрофы, произошедшей 26 апреля 1986 г.; все сильнее путешественников притягивает и Всемирный торговый центр, подвергшийся атаке террористов 11 сентября 2001 г. 

Но популярность возрастает не только у «темной стороны» туризма. С каждым годом больше сторонников появляется у волонтерского движения; его участники отправляются в дорогу не столько ради отдыха или развлечений, сколько с целью служения сообществу (обучение молодежи, поддержка сирот в наименее развитых странах мира; оказание помощи государствам, пострадавшим в результате стихийных бедствий или войн; защита дикой природы и т.д.).

Особую категорию составляют «роскошные» туристы. Для них принципиально важны время и комфорт; потраченные на это деньги имеют второстепенное значение или и вообще никакого. К такой категории относятся в первую очередь бизнесмены. Направляясь на переговоры, они пересекают океан на самолете, в котором предусмотрены отдельный люкс с ванной и баром; все необходимое для массажа; «собственный» консьерж и шеф-повар, способный удовлетворить вкус истинного гурмана.

Вывод на рынок продуктов, закрывающих «дыру» неудовлетворенного спроса, обеспечивает компании конкурентное преимущество, расширение и развитие каналов распределения и коммуникаций; повышает гибкость функционирования как организации в целом, так и отдельных ее систем (бронирования, закупок-продаж; управления инновациями и т.д.); способствует усилению диагональной интеграции.

В отличие от вертикальной и горизонтальной, затрагивающих массовое производство стандартизированного продукта, диагональная ─ это процесс, с помощью которого туристическое предприятие может развиваться и конкурировать не только в одном виде деятельности, но и в более широких рамках; достигать синергии за счет продуманной комбинации отдельных товаров и услуг; лучше «встраивать» их в систему ценностей потребителя.

Помимо уже изложенного выше новый туризм характеризуется гиперсегментацией спроса (см. Глоссарий), готовностью быстро менять каналы поставок и распределения, а также достижением прибыльности за счет диагональной интеграции (см. п. 1.2) и все большей концентрацией на персонализации предоставляемых услуг, а не на экономии на масштабе. Такой подход позволяет индустрии туризма, с одной стороны, предлагать товары и услуги, лучше адаптированные к более сложным и разнообразным потребностям клиента, с другой ─ эффективно конкурировать с уже зарекомендовавшими себя стандартизированными продуктами; при этом возникает необходимость углубленного изучения рынка для выявления даже самых узких ниш потребителей, их предпочтений и потребностей. 

Однако, несмотря на очевидную важность рассматриваемой отрасли, и по сей день не существует общепризнанного ее определения. По большому счету, исследователи даже не уверены, что туризм можно считать индустрией в обычном понимании этого слова: слишком уж значительными являются взаимозависимость и конкуренция между отдельными секторами и предприятиями.

Их количество даже примерно определить невозможно: к туристической отрасли относят транспортные компании (авиаперевозки, автобусные туры, прокат машин); сферу гостеприимства (отели, аренда жилья); операторов и агентов, предлагающих динамические пакеты и индивидуальные маршруты; фирмы по организации досуга и питания; экскурсионные бюро; финансовые организации, обеспечивающие транзакции, и страховые, покрывающие риски. 

Индустрию туризма также можно описать как совокупность коммерческих видов деятельности, связанных с производством соответствующих товаров и услуг. Такое сочетание не является типичным для экономики; приводит к усложнению структуры рынка, выдвигает особые требования к его регулированию и управлению им; усиливает непрозрачность и значительно обостряет конкуренцию. При этом не вызывает сомнения факт, что туризм связан с выездом за пределы обычного места проживания на срок не менее суток, но и не более года; ассоциируется с командировками, путешествиями и досугом, со значительной ролью, которую играет для мировой экономической системы и для каждого отдельного человека (см. Раздел IV). 

Эта роль становится позитивной только в случае, если все, происходящее в индустрии, отвечает основным принципам функционирования цивилизованного туристического рынка, нашедшими свое отражение в Этическом кодексе современного туризма. Очень кратко его положения можно свести к следующему:

  • понимание и продвижение этических общечеловеческих ценностей; проявление терпимости и уважения по отношению к религиозным, философским и моральным убеждениям других людей; учет традиций, практик, морали и обычаев населения принимающих стран;
  • обеспечение максимальной безопасности приезжих и их имущества; привлечение к решению этой задачи представителей средств массовой информации (СМИ), страховых компаний, правоохранительных органов; применение национального законодательства в случае совершения преступлений как туристом (в том числе в отношении памятников истории и архитектуры), так и против него;
  • заблаговременное предоставление путешественнику принципиально важных сведений насчет особенностей страны пребывания, потенциальных рисках и возможности их минимизировать; о конкретных условиях поездки, питания и проживания;
  • абсолютная прозрачность положений договора касательно характера, цены и качества предоставляемых услуг, а также финансовой компенсации, которая выплачивается клиентам в случае одностороннего нарушения договора со стороны туроператора / агента / отеля и т.п.;
  • гарантия репатриации туристов при банкротстве предприятия, организовавшего отдых, или возникновении форс-мажорных обстоятельств в принимающем государстве;
  • соблюдение прав всех без исключения граждан (мужчин и женщин; людей с ограниченными возможностями; представителей меньшинств и т.д.) на достойный отдых и расслабление; на занятия спортом, доступ к художественному, археологическому, культурному и природному наследию разных государств; на саморазвитие, посещение религиозных святынь, получение медицинских услуг и изучение иностранных языков за рубежом; на масштабирование существующего или создание нового бизнеса; на свободу передвижения в пределах родины и между государствами без излишних формальностей и дискриминации; на связь при необходимости с сотрудниками консульства и получение их поддержки в соответствии с действующими дипломатическими конвенциями;
  • недопущение эксплуатации людей в любой форме (особенно применительно к детям);
  • социально-ответственный подход в поведении всех заинтересованных сторон: бережное отношение к окружающей среде, экономия редких и ценных ресурсов, в частности воды и энергии, сокращение отходов с целью содействия достижению   непрерывного и устойчивого экономического роста; направление получаемых от притока туристов средств на охрану национальных памятников и процветание уникальных народных ремесел;
  • содействие административных и других официальных органов стран пребывания при возникновении у путешественника потребности в решении вопросов, входящих в компетенцию упомянутых учреждений;
  • создание достойных рабочих мест; соблюдение прав наемных и самозанятых работников индустрии туризма и смежных видов деятельности; формирование инфраструктуры получения и повышения квалификации, обмена опытом и укрепления партнерства; предоставления работникам социальной защиты.

Эти принципы стоят на страже интересов всех субъектов (юридических и физических лиц); при этом имеют смысл только в том случае, когда ложатся в основу разработки и внедрения стратегии организации и дальнейшего развития рынка.

 

1.2. Основные виды стратегий в туризме

 

Использование общепринятой терминологии ─ надежный способ избежать двусмысленности, оказаться неверно воспринятым или, того хуже, показаться смешным. Поэтому, например, в теории менеджмента принято разделять бизнес- и корпоративную стратегии: первая касается долгосрочных планов, реализуемых отдельной производственной единицей; последняя ─ путей масштабирования организации и повышения конкурентоспособности на уровне транснациональной компании.

Когда речь заходит о туризме, жесткая грань, скорее, отсутствует: даже самое маленькое туристическое агентство становится звеном развитой международной сети; не имеет шансов выжить, не видя «большой картины»; не принимая во внимание происходящее у партнеров и на рынке в целом; не пытаясь найти ─ во внешней или внутренней среде ─ источников устойчивого конкурентного преимущества (КП). Теория менеджмента и опыт туристической индустрии выделяют три основных:

  • ключевые компетенции. Например, для турагента (физическое лицо) принципиально важными могут считаться:

1) умение продумывать, планировать, оптимизировать, продавать динамические пакеты; организовывать все этапы тура в соответствии с ожиданиями клиента; сотрудничать со страховыми компаниями; обеспечивать информационное сопровождение сделки (разработка брошюр, путеводителей, сводов правил, прайс-листов); рассчитывать стоимость поездки;

2) отличное знание компьютерных систем бронирования и электронных путешествий; аналитических и статистических пакетов;

3) свободное владение английским языком; многоязычие усилит преимущество;

4) навыки ведения переговоров и борьбы с возражениями; гибкость и быстрота в принятии решений; скрупулезность при работе с документами;

5) понимание общих тенденций развития рынка, способность их прогнозировать.

Для компании-авиаперевозчика таковыми могут быть: 1) привилегированное положение при выделении слотов (промежутков времени) для взлета и посадки в аэропорту; 2) наличие лицензии на работу на маршрутах, доступ к которым запрещен другим авиакомпаниям; 3) высокая степень узнаваемости и запоминаемости бренда.

Отель же завоевывает выигрышные позиции, когда сумел разработать эффективную бизнес-стратегию отстройки от конкурентов; отличается сильными лидерством и организационной культурой; налаженной системой продвижения; безупречным сервисом; запоминающимся дизайном, вызывающим желательные для компании ассоциации;

  • качественные ресурсы. В общем ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории:

1) финансовые ─ капитальные вложения и оборотные средства; они поступают от владельцев, акционеров, банков; от государства, когда оно понимает важность роли туризма в развитии национальной экономики и социума;

2) человеческие ─ персонал соответствующего уровня квалификации, разделяющий цели организации, понимающий свою значимость для повышения эффективности работы. В туризме его задачи заключаются, прежде всего, в точном выполнении установленных стандартов и обеспечении персонализации услуг. Эффективность работы коллектива напрямую зависит от ротации кадров, обогащающей опыт; расширения прав, обязанностей, усложнения задач, делегирования полномочий; подходов к распределению работы и взаимозаменяемости сотрудников; продуманной системы мотивации;

3) физические (материальные) ─ отели, пляжи, горнолыжные спуски, объекты исторической и культурной значимости; то, что часто становится основным «магнитом» для путешественников;

4) интеллектуальные (нематериальные) ─ особое отношение к гостям, атрибуты бренда, уникальные технологии приготовления блюд или способы проведения досуга и т.д.;

  • создание ценности для пользователя. Последний, возможно, сам того не осознавая, приобретает именно выгоды, которые видит для себя в том или ином товаре, а не непосредственно его. Концепция полезности подразумевает, что всякий раз, когда потребитель совершает покупку, он сопоставляет осуществленные расходы с полученными преимуществами; когда они превосходят затраты, покупатель (тура, пакета) испытывает удовлетворение (разочарование ─ в обратном случае): первое порождает лояльность по отношению к компании; второе может завершиться потерей клиента. Тот же перелет в Египет, который сегодня перестал быть чем-то невозможным даже для семьи с относительно невысоким уровнем дохода, у каждого ее члена вызывает разные ассоциации: кто-то предвкушает возможность отведать редкие морепродукты, кому-то снится поездка к пирамидам, а остальные уже примеряют акваланги.

Необходимо помнить, что ключевые компетенции возникают тогда и только тогда, когда ресурсы используются продуктивнее, чем у конкурентов, а ценность для клиента оказывается более высокой по сравнению с товаром-аналогом или заменителем. 

В общем случае стратегия может считаться эффективной, если в результате ее применения организация:

  • добивается лидерских позиций в качестве (путем тщательного отбора персонала, развития человеческих ресурсов, непрерывного совершенствования производственных процессов; поощрения творчества);
  • внедряет радикальные инновации: мотивируют на генерацию идей и внедрение наиболее перспективных; создают инфраструктуру для непрерывного обучения, обмена опытом и реализации нововведений;
  • постоянно укрепляет конкурентные позиции: ищет перспективные (незанятые) ниши в цепочке создания ценности; выбирает диагональную интеграцию; оказывает влияние на конкурентное окружение;
  • фокусируется на потребителе; учитывает все особенности потребностей клиента (рисунок 1.1); пропагандирует так называемый этический подход к ведению бизнеса; разрабатывает соответствующий всему перечисленному комплекс маркетинга.

Пирамида, надежность которой как маркетингового инструмента проверена десятилетиями, имеет свою специфику в сфере гостеприимства. Игнорирование хотя бы одной мотивационной составляющей существенно снижает результативность предпринимаемых персоналом усилий. Так, в туризме под физиологическими потребностями понимают питание и проживание; и то, и другое предусматривает невероятное количество альтернатив: от приготовления ухи на костре и ночевки в палатке до наслаждения кулинарными шедеврами в ресторанах с тремя Мишленовскими звездами и размещения в гостиницах ─ с семью.

Комплексным для индустрии является и понятие безопасности; оно отражает и особенности климата, и характера местности, и флоры (ее разнообразие и красота могут совсем не порадовать аллергика). Спокойствие и благополучие также определяются дружеской атмосферой среди гостей, вежливостью персонала, уверенностью в сохранности здоровья и имущества; наличием структур, которые все это обеспечивают.  

 
 

Физиологические

В безопасности

В социализации

Когнитивные,

эстетические

В само-

реализации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1. Распределение потребностей человека (пирамида Маслоу)

 

 

Социальные потребности непосредственно связаны с общением. В частности, новый турист любит находиться в гуще событий; беседы с местным населением для него ─ еще одно открытие, местная кухня ─ ощущение. Здесь крайне важны взаимная вежливость и гостеприимство; глубокое знание кросс-культурной специфики и готовность к принятию различий.

Более высокий уровень Пирамиды отведен для когнитивных и эстетических потребностей. Понимание местного стиля жизни, наследия и традиций, нахождение красоты, баланса и гармонии с собой и окружающим миром, демонстрация уважительного отношения ─ и получение доброжелательной реакции в ответ позволяют сделать туристу шаг в направлении следующей ступени ─ самореализации. Она затрагивает личное совершенствование и рост, мобилизацию и развитие личного потенциала, накопление опыта и его воплощение в жизнь.

Повышение эффективности ─ ориентир; он включается в долгосрочный план развития предприятия; с его ─ ориентира ─ учетом оттачиваются компетенции, распределяются ресурсы, конкретизируются стратегические цели.

Они могут быть качественными (формирование у потребителя определенного восприятия образа компании и ее продукции; повышение стандартов, установление доверительных отношений с гостем; удовлетворение сотрудников работой и приверженность ей) и количественными (Occupancy Rate / OCC ─ показатель заполняемости номерного фонда для гостиниц  и посещаемости ─ для мест проведения мероприятий и торговых центров; коэффициент загрузки ─ для транспортных средств; пропускная способность ─ для дестинаций и курортов).

Полученные результаты становятся основой детального анализа; он, в свою очередь, инструментом стратегического планирования, которое отличается многообразием методов и моделей. К последним ─ многократно апробированным на практике ─ относится матрица Игоря Ансоффа.

Она рассматривает четыре альтернативные стратегии:

  • проникновение на рынок ─ увеличение доли на существующих рынках с использованием имеющихся продуктов (рост посещаемости аквапарка); имеет смысл, когда рынок перспективен, компания обладает релевантным опытом, но испытывает нехватку средств; конкурентам ниша неинтересна;
  • развитие рынка ─ охват незнакомой целевой аудитории путем использования существующих продуктов (открытие аквапарка в еще одном регионе); применяется, когда переключение является для компании более выгодным вариантом из-за перенасыщения или ограниченности рынка;
  • разработка продукта ─ производство новых товаров и услуг для ранее завоеванных рынков (создание аквариумов с хищными видами рыб там, где их ранее не было); основой успеха становятся ключевые компетенции, коммуникативные навыки и стремление максимально удовлетворить запросы потенциального покупателя;
  • диверсификация ─ предложение новых продуктов нишам, которые до этого не обслуживались (открытие дельфинария и привлечение к занятиям с животными детей-аутистов).

Стратегию диверсификации также рассмотрел Майкл Портер в теории конкурентных преимуществ ─ но несколько под другим углом (таблица 1.2). Автор, в частности, указывал, что комбинация ценового лидерства и дифференциации невозможна; что попытка соединить «застопорит» компанию, не позволит достичь оптимальных результатов.

Однако есть основания полагать, что некоторые предприятия, устанавливающие цены ниже средних по отрасли, с задачей совмещения полностью справились; сумели достичь желаемого эффекта. Им на помощь пришли инновации; гибридная стратегия получила право на жизнь.

Например, авиакомпания, эксплуатирующая новый экономичный тип воздушного судна, может одновременно получить преимущества от стандартизации продукта и дифференциации затрат. Упомянутый аэробус выделяет организацию в глазах потенциальных клиентов, а эффективность использования топлива позволяет снизить затраты на перелет.

Кроме уже упомянутых подходов, которые по праву считаются классикой стратегического управления, туристические предприятия применяют бизнес-стратегии:

  • роста. Он может осуществляться разными способами: органического развития ─ «вширь» за счет собственного или заемного капитала (MSC Cruise Line ─ приобретение двух новых круизных лайнеров); слияний и поглощений (Marriott и Starwood); создания совместных предприятий (Global Distribution Systems, International Airlines; Virgin, Emirates and Etihad Hilton Worldwide) и стратегических альянсов (Skyteam, OneWorld and Star); франчайзинговых соглашений (все крупные гостиничные и ресторанные сети); контракты на управление (Skywest, Best Western);
  • позиционирования ─ неотъемлемая составляющая маркетинговой стратегии (так называемого комплекса 8Ps; подробно описан в п. 1.4); применяется, когда компания определяет место своего продукта по отношению к конкурентам; пытается занять или защитить определенную позицию; сохранить и укрепить репутацию. Позиционирование включает деятельность по рекламе и связям с общественностью, при необходимости ─ по совершенствованию / адаптации товара или изменению ценовой политики; проведению сравнительного анализа, поиска недостатков у аналогов конкурентов; формулированию уникального торгового предложения и формированию позитивного имиджа в сознании покупателя. Позиция может распространяться на весь бренд (как в случае с гостиничными сетями), так и отличаться для каждой бизнес-единицы (функционирующей в сфере регулярных и чартерных авиаперевозок ─ как пример);
  • сегментации; заключается в определении групп потенциальных потребителей, имеющих схожие предпочтения и одинаково реагирующих на маркетинговые усилия. Такие группы называют целевой аудиторией, сегментами или кластерами; в случае их (относительно) малой величины ─ нишами (см. п. 1.3);
  • интеграции; проявляется в трех базовых формах.

К горизонтальной интеграции прибегают предприятия, производящие аналогичную продукцию; их основным мотивом становится снижение конкуренции и / или увеличение доли рынка, которое часто осуществляется в процессе слияния или поглощения. Именно таким способом был создан крупнейший в мире организатор вояжей Carnival Cruise Lines (в разные годы компания приобрела P&O Cruises, Aida Cruises, Cunard и Costa Cruises, создав в итоге мультинациональную корпорацию по организации вояжей; в общем и целом, ─ 20 дочерних подразделений, 103 судна, включая трансатлантические лайнеры RMS Queen Mary 2 и Queen Victoria).

Предприятия интегрируются вертикально для получения более полного контроля над отдельными стадиями производства конечного продукта (Global TUI Brand включает секторы авиаперевозок (поставки, финансирование, техническое обслуживание, диспетчерская служба) и гостеприимства (отели, виллы); отделы круизов, туров и направлений; департамент информационных технологий и связи).

 

Таблица 1.2

Описание базовых стратегий, применяемых в туризме

Суть

Стратегия успешна, если / когда

Стратегия предусматривает

Стандартизации / Лидерства по цене

Массовое производство обеспечивает эффект масштаба; цель заключается в том, чтобы стать производителем самого недорогого товара / услуги в отрасли

1) позволяет получить прибыль при низких ценах за счет больших объемов;

2) уменьшение стоимости приводит к росту продаж, облегчению выхода на рынок и / или увеличению его доли;

3) цена создает барьер для конкурентов

1) чувствительность потребителя к цене (ее низкий уровень может быть ключевым фактором выбора производителя / продавца);

2) сокращение затрат за счет копирования, а не создания конструктивных элементов продукта (воссоздание дизайна уже существующего сайта известной компании по бронированию туров);

3) переключение на менее дорогие ресурсы (осуществление пассажирских перевозок компаниями-лоукостерами, вроде easyJet и Ryanair);

4) экономию на «отказе от излишеств» и постоянных издержках

Дифференциации

Основана на адаптации продукта к требованиям клиента и на их убеждении в существовании определенного для себя преимущества, которые не обеспечивает конкурент 

 

1) по сравнению с конкурентом цена ниже, спрос на собственную продукцию менее эластичен;

2) есть возможность заработать прибыль выше среднего;

3) она создает дополнительный барьер для выхода на рынок новичков

 

1) создание продуктов, которые превосходят конкурентов по дизайну, технологии, производительности (на круизных лайнерах ─ их традиционно предпочитают люди старшего возраста ─ начали обустраивать каюты бюджетного класса и развлечения, предназначенные для молодежи ─ лаборатории и залы для компьютерных игр);

2) высокий уровень обслуживания (перелет из Нью-Йорка до Гонконга за оправдывающие себя 43000 дол.);

3) доступ к эффективным каналам распределения (развитая сеть агентств; зарекомендовавшая себя интернет-платформа) и системе продвижения;

4) признанный бренд (например, Hilton, лидер гостиничной индустрии 2019 г., оценивается более чем в 8 млрд дол.; известен даже заядлым домоседам)

Стратегия концентрации / фокусирования

Охватывает не весь рынок, а узкую нишу (см. п. 1.3); позволяет экономить на инвестициях; обеспечивает специализацию; упрощает выход на новый рынок

1) выявлена целевая группа;

2) определены конкретные ее потребности, и компания способна их удовлетворить;

3)  сегмент достаточно велик для поддержания бизнеса;

4) уровень конкуренции невысок

1) ориентацию на относительно малую группу с однородными потребностями (например, возрастную категорию 18-35);

2) специализацию на конкретных географических направлениях (внутренний туризм; или Азиатско-Тихоокеанский ─ в начале деятельности компании);

3) удовлетворение потребности туриста более выгодным для путешественника образом (дешевле, быстрее; в более полном соответствии с его пожеланиями)

 

Диагональная интеграция ─ это термин, впервые примененный именно в сфере туризма касательно использования информационных технологий (ИТ; Information Technology; IT) для осуществления связи с целевой аудиторией и предоставления удобного доступа к своим продуктам, которые могут быть очень разнообразными. Например, American Express предлагает поездки, страхование, недвижимость, финансовые и инвестиционные услуги ─ и по всем направлениям занимает ведущие позиции в рейтинге компаний соответствующей индустрии.

«По диагонали» объединяются фирмы разных отраслей с целью повышения производительности, увеличения потока доходов, получения эффекта масштаба и достижения синергии; для более эффективного управления процессом создания стоимости и дальнейшего «размытия границ» между игроками отрасли. По сути, стратегия является комбинацией первых двух; на данный момент считается самой действенной;

  • перспективная ─ направлена на изменение мировоззрения, чаще ─ членов самой организации. Желательный стиль поведения прописывается в корпоративной культуре; там же оговариваются цели, стандарты, обязанности каждого по отношению к компании и гостям. Особое место уделяется:

1) миссии ─ философии компании, отражающей то, что и ради кого фирма делает. Так, Marriott призван «Улучшить жизнь своих клиентов, создавая непревзойденные возможности для отдыха и развлечений»;

2) видение ─ то, к чему организация стремится; ее будущее «отражение» («Стать ведущим поставщиком и организатором отдыха и развлечений в мире»);

3) ценности ─  принципы, определяющие, как руководители и сотрудники должны вести себя по отношению к гостям, друг другу и обществу в целом; на чем основывать ведение бизнеса; что делать для осуществления миссии и реализации видения («Мы ставим людей на первое место, мы стремимся к совершенству, мы принимаем изменения, мы действуем честно и служим нашему миру»).

Миссия, видение и ценности обязательно прописываются в стратегии; одновременно воспринимаются и как неотъемлемая часть корпоративной культуры, которую многие компании, в свою очередь, считают основным источником конкурентного преимущества;

  • противостояния внешним шокам ─ является комбинацией трех порой противоречивых подходов: а) гибкость и б) конкурентоспособность на глобальном уровне; в) способность учиться на международном опыте.

Требование к гибкости в эпоху потрясений, пожалуй, становится ключевым. За последние десятилетия мировая индустрия гостеприимства пережила немыслимые удары: землетрясения, цунами, торнадо, крупные наводнения; серьезные террористические атаки; вспышку вирусной инфекции SARS в 2002-2003 гг., глобальную рецессию ─ в 2007-2008 гг., свиной грипп ─ в 2009 г. После каждого такого шока отрасль восстанавливалась, обычно ─ в течении двух-трех лет, иногда быстрее. Упомянутые факты вселяют оптимизм; дают надежду на то, что по окончании пандемии Covid-19 туристический рынок воспрянет и быстро «наверстает упущенное».

Эта надежда имеет под собой и другие основания: после испытанных страха, беспокойства, разочарования, гнева, чувства собственного бессилия, большинство людей ищут способы снять стресс, обрести душевное равновесие, доставить себе удовольствие, переключившись на активные занятия спортом или, наоборот, расслабившись в горячем источнике или spa-салоне.

Но турбулентность среды отразилась не только на людях. Коронавирус стал настоящим вызовом и для мировой экономики. С подобным человечество не сталкивалось; никакие расчеты не помогут понять, какой станет жизнь «после». Очевидно, что восстановление не окажется однородным: регионы изначально находились в разной экономической ситуации; сила губительного влияния вируса существенно отличалась; о степени готовности выходить из кризиса у отдельных субъектов говорить рано.

При этом именно сейчас ─ как, впрочем, и всегда в период резкого снижения деловой активности ─  самый подходящий момент для  посткризисного планирования, продумывания стратегий онлайн и офлайн маркетинга, организации рекламных компаний и предложения рынку новых продуктов; принятия мер по снятию напряжения, ослаблению тревожности и восстановлению психического здоровья персонала. Например, в компании HVS и Principal Spa уже существует «Программа осознанности и медитации» для сотрудников. Она заключается в регулярном живом управляемом виртуальном общении; стимулирует внутреннюю энергию, командную связь, усиливает эмоциональное восприятие, обостряет ум.

Помимо только что упомянутого стратегия противостояния внешним шокам может и должна включать:

  • более тщательный мониторинг изменений, происходящих в окружающей среде (см. п. 1.5): крайне важно не упустить момент, открыть бизнес, как только будет позволено, и клиент проявит готовность путешествовать;
  • отказ от устаревших методов работы, переключение на новые каналы распределения и продвижения; сосредоточение именно на тех нишах, представители которых точно намерены отправляться в поездку; привлечение гостей из близких регионов: до восстановления регулярного сообщения в глобальном масштабе местные жители могут стать основным источником дохода туристических компаний;
  • разработка продуманной политики в отношении отмены / отсрочки бронирования, которая обеспечит покупателю тура большую свободу действий;
  • более строгий контроль за инвестициями; сокращение расходов для последующего снижения уровня цен; отказ от услуг посредников при бронировании ─ с этой же целью; применение новых методик управления доходами ─ переключения с привычных пакетов (вроде Excel) на облачную платформу (RMS ─ Remote Management System; по оценкам система позволяет поднять уровень поступлений от номеров на 20-40%; при этом только 10% отелей уже внедрили ее);
  • еще более креативный подход к разработке маркетингового предложения; особое внимание ─ лояльным гостям и персоналу;
  • сосредоточение усилий на преодоление понятного и неизбежного страха перед поездкой в создавшихся условиях; концентрация на технологиях, направленных на безопасность, прежде всего ─ здоровья.

Бизнес понимает ─ и уже предпринимает конкретные шаги: владельцы кафе и ресторанов сокращают количество посадочных мест, чтобы увеличить расстояние между столиками; устанавливают ширмы и перегородки. Вопросы гигиены, санитарии, защиты от инфекции стали весьма актуальными и для отелей: эксперты Hospitality Net прогнозируют, что на ближайшие годы основным конкурентным преимуществом гостиницы станет ее способность обезопасить клиента от угрозы заражения.

Гости ─ какое-то время так точно ─ будут избегать излишних контактов. Более популярной станет регистрация и оплата услуг через мобильное устройство ─ а не на ресепшене; цифровой ключ ─ вместо пластиковой карты; заказ еды в номер на интернет-сайте; там же ─ резервирование уединенного столика в ресторане или поля для игры в гольф, нахождение информации, которая позволит составить индивидуальную программу путешествия, включая аренду автомобиля и жилья. При этом даже в случае использования мобильных средств связи будет отдаваться предпочтение тем из них, что основаны на бесконтактных технологиях. Привлечение и удовлетворение запросов хорошо информированных и технически подкованных гостей ─ сложная задача, решение которой требует интегрированных усилий всех служб;

  • поддержание контакта с клиентами, которые вернутся в долгосрочной перспективе (для туризма таким периодом считается год и более). В первую очередь это относится к сектору MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions; бизнес-путешественники, арендующие курорты для проведения встреч, конференций, выставок). Площадкой для активного делового общения стал интернет; он позволил многим компаниям не только сохранить рабочие места и продолжить деятельность, но и существенно сократить расходы. Сроки возвращения к привычному ритму и образу жизни спрогнозировать невозможно;
  • «поэтапный старт»: заселение отдельных этажей гостиницы; открытие дестинаций по мере снятия карантинных ограничений;
  • более активное использование социальных сетей для отражения (в том числе с помощью видео) инноваций, внедряемых компанией.

Гостиничные сети уже меняются ─ и всячески это подчеркивают.

Так, представители международного бренда Hilton заявили о новых стандартах чистоты и дезинфекции помещений по всему миру; к программе по их реализации привлечены Mayo Clinic и RB (компания-производитель лизола и деттола). Marriott International сформировал Глобальный совет по чистоте для обеспечения еще более высоких ее стандартов;  Accor начал сотрудничество с врачами-гигиенистами и эпидемиологами; разработал целую систему рекомендаций, которыми готов поделиться с общественностью после применения на своих площадях; компания Airbnb, также после консультаций с медиками, предложила список инициатив по санитарной обработке помещений и т.д.

Стратегия может быть как тщательно продуманной, так и спонтанной, возникающей под давлением внешних факторов (см. п. 1.5); на практике чаще всего встречается комбинация двух подходов, о чем обычно умалчивают учебники по менеджменту. Бизнес-стратегия, родившаяся непосредственно в ходе решения конкретной задачи, часто оказывается не такой совершенной, как хотелось бы, но именно она обеспечивает гибкость системы управления и ее способность быстро реагировать на изменения в окружении. 

 

Оно всегда нестабильно. О контроле над ним можно говорить лишь с очень большой долей относительности. 

 

И только в случае, когда организация непрерывно осуществляет детальный PESTEL-анализ (см. п. 1.5).

 

1.3 Сегментация туристического рынка

 

Сегментация рынка считается одним из наиболее фундаментальных инструментов маркетинга с момента выхода в свет в 1956 г. работы У.Р. Смита «Дифференциация продукта и сегментация рынка как альтернативные маркетинговые стратегии». Она пришла на смену массовому подходу, основной целью которого был охват как можно более многочисленной аудитории без попыток каким-либо образом модифицировать товар; заложила основу гиперсегментации, появившейся в результате усиливающейся конкуренции, все возрастающих запросов потребителей и заключающейся в выявлении отдельных ниш и производстве продукта специально для них. Учитывая специфику индустрии гостеприимства именно такой подход оказывается наиболее эффективным. В общем же случае сегментация позволяет компании:

 

  • лучше понять процесс принятия решений покупателем определенного продукта и таким образом получить базу для построения прогнозов поведения клиента;
  • получить более полное представление о структуре рынка, тенденциях его развития; о сильных и слабых сторонах ассортимента конкурентов;
  • более четко видеть открывающиеся возможности (новые потребности заказчиков);
  • продумывать и вносить необходимые коррективы в политику ценообразования и продвижения, организацию и расширение каналов сбыта;
  • разработать, усовершенствовать или видоизменить товар / услугу с целью наилучшего удовлетворения этих потребностей;
  • осуществлять поиск и нахождение «болевых точек» клиента для использования их в рекламной кампании (телевидение, пресса; местная ярмарка); выявление самых действенных каналов связи с кластером (социальные сети, электронная почта);

В результате ─ как пример ─ отели стали создавать особые условия для корпоративных клиентов, участников научных конференций; семейных пар с детьми и без, путешественников-одиночек. Туристические операторы сконцентрировались на молодежи и пенсионерах, любителях активного образа жизни и спорта, познавательных групповых поездках, отдыхе по принципу «все включено». Авиакомпании предложили пассажирам перелеты эконом- и бизнес-класса, чартерные рейсы и роскошные летающие отели.

После разбиения потребителей на кластеры, предприятия применяют одну из стратегий:

  • недифференцированного маркетинга (стандартизации; см. таблица 1.2), если уверены, что рынок однороден и для покупателя очень важна низкая цена. Примером такого подхода может служить пакет «Полный пансион», в соответствии с которым всем постояльцам гостиница предоставляет проживание в номере; завтрак, обед, ужин «Шведская линия»; консультации врача-терапевта и стоматолога; пользование СПА-центром (бассейны, тренажерный зал, сауны, парные); одно из спортивных занятий на выбор в день (скульптура тела, стретчинг, аквааэробика, пилатес, степ-аэробика, функциональная тренировка, йога); пользование бюветом минеральных вод; услуги детских комнат Dore; Wi-Fi и парковку;
  • дифференцированного маркетинга, если сегменты отличаются требованиями к продукции или предпочитают разные методы продвижения / распределения (пакет «Гибкий»; тот же отель дает гостям возможность выбрать апартаменты или отдельно стоящий коттедж; набор подходящих для себя процедур; присоединиться к экскурсиям в близлежащие регионы; составить индивидуальное меню на завтрак и обед, заказать его в номер);
  • концентрации на узкой нише. Отказываясь от большой доли рынка, компании пытаются наилучшим образом приспособить свой товар к пожеланиям конкретной группы (в гостиничном комплексе есть отдельно стоящее здание, предназначенное для паломников, посещающих могилу праведника).

Следующим шагом после формирования одной определенной стратегии или комбинации нескольких становится выбор критерия сегментации (КС) ─ решение, возможно, одной из самых важных задач: от него зависят и результативность, и эффективность деятельности предприятия. 

С ними ─ критериями, хотя бы основными ─ необходимо определяться «на берегу». По мере накопления организацией опыта список обычно дополняется и / или варьируется: для исследователей-медиков целевой аудиторией могут оказаться люди не только с аналогичным диагнозом, но и имеющие одинаковый цвет глаз, волос или оттенок кожи ─ просто потому, что пациенты с такими характеристиками станут по-разному реагировать на новое лекарство.

Относительно же сектора туризма, то он, кроме уже упоминавшейся комплексности, отличается еще двумя особенностями:

  • часто наблюдающейся негибкостью продукта (особенно касательно дат проведения мероприятия или отпуска; вместимости отеля или судна);
  • ограниченностью ресурсов. Эта проблема характерна для экономики в целом; в случае с туризмом иногда приобретает крайне острые формы (возрастающие расходы на рекламу далеко не всегда себя оправдывают: потребитель избалован, и альтернатив у него ─ множество).

Их необходимо учитывать при выявлении паттернов поведения путешественников и разработки критериев сегментации. Наиболее часто встречающиеся из последних представлены в таблице 1.3.

 

Таблица 1.3

Критерии сегментации туристического рынка

Критерий

Суть

Цель

Шопинг; волонтерская деятельность, оздоровление, установление контактов и т.д.

Мотивация

1) внутренняя ─ способ удовлетворения психологических потребностей индивида (знакомство с новым, самовыражение, уверенность в себе, творчество, эмоциональная разгрузка; привязанность к месту, его восприятие; принадлежность к группе; ценности и убеждения; личность туриста как таковая);  

2) внешняя ─ вызвана привлекательностью дестинаций; популяризацией туризма в СМИ, отзывами блогеров ─ бывалых путешественников, заразительным примером друзей 

Особенности использования товара

Проживание в одной гостиницей на разных условиях: «все включено», «только завтрак»; в соответствии с договором таймшер (см. п. 2.3; 2.3.1-2.3.10)

Цена

Самая низкая на рынке; оптимальное соотношение цена-качество; не имеет значения, если удовлетворяется запрос

География

Определяется местом проживания потребителя (деревня или город, его величина; климат); оно ─ место ─ влияет на моду и вкус; там проживают референтные группы, которые тем или иным образом подталкивают к принятия решений 

Психо-графический

профиль

Принадлежность человека к конкретному классу отражается на его поведении; охватывает повседневные привычки, рабочие схемы, личные интересы. Статус часто становится критерием выбора (покупки продуктов в более дорогих магазинах; часов Patek Philippe, автомобиля Bugatti La Voiture Noire).

В туризме часто рассматривают две «крайности»: 1) аллоцентриков, обладающих высоким доходом и вовсе не намеренных сдерживать свой авантюрный характер и дерзкие мечты какими-либо рамками; 2) психоцентриков, ограниченных в средствах; для них очень важны комфорт, покой и удобства (см. Глоссарий)

Стиль жизни

Критерий основывается на Пирамиде Маслоу (рисунок 1.1); согласно ему, выделяют потребителей, которые движимы:

1) знаниями, принципами, идеалами;

2) демонстрацией успеха и достижениями;

3) стремлением к социальной и / или физической активности, разнообразию, риску, необходимостью самовыразиться.

Поведенческий

В отличие от других КС акцентирует внимание на реакции клиента во время покупки, а не на характеристиках этого человека (например, готовность изменить дату вылета, если цена билета резко снизиться, или будет включен в тур дополнительный маршрут; способность без колебания оплатить дешевую путевку за полгода вперед)

Демографические

Возраст

Принципиальные отличия существуют между ребенком до трех лет, младшим / старшим школьником и студентом высшего учебного заведения; человеком  тридцати-сорока и старше шестидесяти: для малышей обустраивают детские площадки, проводят игры на свежем воздухе и просмотры мультфильмов; взрослые могут искать как уединения, так и разных видов общения и физической активности

Пол

Туристический бизнес способен предлагать товары, предназначенные исключительно для мужчин (туры для холостяков, арктический туризм) или женщин (отдельные купе в поезде или дни ─ в спа-салоне; группа здоровья только для девушек и т.д.); отдельную рыночную нишу образуют люди с неопределенной гендерной идентичностью. (магазины одежды со специальным ассортиментом)

Доход

Располагаемый доход часто становится основным фактором выбора между, например, поездкой в сельский регион, путевкой на Сейшельские острова или приобретением интервального отдыха (см. п. 2.3; 2.3.3)

Уровень образования

Замечено, что люди с низким уровнем образования в большей степени склонны к консерватизму; предпочитают недорогие хорошо знакомые направления; приоритетом считают безопасность (поэтому не любят аэропортов и всего, с ними связанного)

Жизненный цикл семьи

Чаще всего кластеры выглядят следующим образом: молодые одинокие люди, пары без детей (мобильны, независимы); семьи с маленькими детьми (ценят соответствующую инфраструктуру, предъявляют жесткие требования к ее надежности и к ответственности воспитателей (родители благодарны им за возможность немного побыть наедине), подростками (последним необходимы свои «клубы по интересам») и «птенцами», уже «вылетевшими из гнезда» (такие папы и мамы могут позволить себе ранее недоступный отдых); пенсионеры, путешествующие с партнером по браку или самостоятельно

Но разбиению на группы подлежит не только рынок потребительских товаров (B2C, Businesses to Consumers). Понятие обратной сегментации (или сегментации поставщиков) стало распространенным в последние годы; ее взяли на вооружение продавцы товаров производственного назначения (В2В, Business-to-Business). В этом случае применяется два метода:

  • макросегментация ─ концентрируется на характеристиках организации-покупателя и текущей ситуации; приоритетными считает размер и географическое положение поставщика; осуществляется, как правило, крупными маркетинговыми агентствами, результаты оформляются в виде исследований, стоимость которых обычно слишком высока для малого и среднего бизнеса;
  • микросегментация ─ требует более высокой степени знания конъюнктуры; фокусируется на принципах принятия решений о приобретении, его осознанности и отношениях контрагентов во время совершения сделки.

Обратная сегментация представляет собой процесс «параллельной кластеризации»: клиенты выбирают поставщиков, которые соответствуют определенным указанным критериям, таким как качество, финансовая стабильность, этические позиции, репутация в сфере доставки и возможности для совместного развития. Считается, что продавец, соответствующий выдвигаемым требованиям, имеет больше шансов стать избранным уже только потому, что лучше понимает потребности клиента.  Например, отельеры на конкретном курорте могут рассчитывать на гарантированные и согласованные стандарты качества пищи; их наличие способствует налаживанию долгосрочных отношений с рестораном или кафе. По аналогии, возвращение клиента для проведения еще одной международной конференции напрямую зависит от того, насколько качественным оказался предыдущий прием, продуманной ─ материально-техническая база и вежливым ─ персонал.

После завершения сегментации, компания переходит к следующему этапу реализации бизнес-стратегии ─ таргетированию; его суть заключается в выделении именно тех кластеров, на которые в итоге организация направит свои усилия. Окончательный выбор происходит с учетом:

  • размера рынка и темпа его роста: каждый сегмент должен демонстрировать увеличение показателей, быть достаточно большим, чтобы оправдать дальнейшие вложения компанией времени и денег (Совету директоров гостиничной сети стоит провести детальный анализ и убедиться в динамике прогнозируемого дохода до того, как открывать отдельный отель для людей с особыми потребностями или тех, кто на отдыхе не желает расставаться с домашними любимцами);
  • предполагаемого количества конкурентов и роли, которую организация отводит себе на «поле битвы»: лидера, последователя, претендента и т.д.;
  • доступности. Нет смысла открывать аттракцион для детей или пансионат для пожилых людей в районе, куда можно добраться разве что не вертолете;
  • измеримости. Любой кластер должен обладать определенными качественными и количественными характеристиками, на основе которых можно проводить анализ и прогнозирование. Если с цифрами все более-менее понятно, то данные, отражающие мнение людей, часто бывает сложно оценить: они не любят заполнять анкеты, далеко не всегда делают это правдиво ─ сознательно или непреднамеренно. Это существенно усложняет исследование, повышает стоимость и затраты времени; делает полученные результаты менее надежными и достоверными;
  • возможности проводить с сегментом мероприятия маркетингового характера. Они ─ возможности ─ могут быть как ограничены ресурсами фирмы (недостаточность средств, уровня квалификации персонала; очень сжатые сроки), так и связаны со спецификой выбранного кластера (неприятие аудиторией стандартной рекламы; отказ от апробированных блюд по религиозным соображениям и т.д.).

Практикой доказано, что менеджеры, принимающие во внимание все вышеизложенное, эффективно используют сегментацию рынка для успешного проектирования инструментов маркетинга в индустрии туризма. Кроме того, следует отметить, что ни одна стратегия ─ сегментация не исключение ─ не применяется в «изоляции»; комбинируя разные подходы, управленцы получают возможность значительно улучшить полученный положительный результат.

 

1.4 Комплекс маркетинга и его элементы

 

Туристический маркетинг ─ это совокупность систематических и скоординированных усилий, применяемых поставщиками услуг для максимизации степени удовлетворенности путешественников. Ориентация на потребности обеспечивает маркетингу его основные преимущества, поэтому нередко «предпродажная подготовка» начинается   задолго до появления на рынке самого продукта. В ходе рекламной кампании создается первое впечатление, формируется мнение и подсознательный интерес, которые ─ при правильном применении проверенных временем инструментов ─ перерастают в твердое намерение потребителя купить.

К таким инструментам, помимо уже детально описанной сегментации рынка (см. п. 1.3), относится так называемый комплекс маркетинг-микс. Сама идея была сформирована в 1960-х г. Эдмундом Джеромом Маккарти (4Р ─ Product, Price, Place, Promotion) в его книге «Основы маркетинга: управленческий подход»; в 1980 г. дополнена и существенно видоизменена Генри Минцбергом. Его стратегия включила:

  • план (Plan; например, крупный туроператор может приступить к расширению своей доли рынка путем установления более низких по сравнению с конкурентами цен и поглощения более мелких фирм);
  • тактический ход (Ploy; шаг, которого никто из контрагентов не ожидает; покупка или продажа производственных мощностей);
  • паттерн поведения (Pattern of Behaviour; применение устоявшихся схем в стандартных ситуациях; для гостиничной цепи ─ заключение договора с новым франчайзи как частный случай);
  • позиционирование по отношению к конкурентам (Position); занятие ниши, защиту ее и уже существующего имиджа (часто за счет рекламы или ценовой политики).

Позиция может заключаться в предложении «высокие качество и цена» («премиальный» сегмент); «низкие качество и цена» («бюджетный» вариант); «высокое качество ─ низкая цена» (подразумевается «соотношение цена-качество») и т.д. Идеальной является ниша, не занятая конкурентами; производимый для нее продукт может быть как совершенно новым для компании и рынка, так и модифицированным

На рынке B2B ─ в отличие от потребительского ─ часто именно позиция компании, а не имидж бренда, играет первостепенную роль;

  • перспективу (Perspective) ─ действия, направленные на изменение организационной культуры; формирование у сотрудников образа мыслей, восприятий, убеждений, считаемых компанией правильными и такими, что способствуют достижению успеха.

Но и этот набор не стал чем-то постоянным. На рубеже тысячелетий практики вернулись к подходу Маккарти, расширили; обогатили его своими кейсами и выводами из них.

 

Сформировали комплекс взаимосвязанных 8Ps (рисунок 2).

 

Без которого организации никак не обойтись.

 

Человеческий фактор (People, Personality)

Эта составляющая комплекса затрагивает целевую аудиторию, подробно описанную ранее (см. п. 1.3); в первую очередь ту, что уже доказала свою лояльность компании. В то же время деятельность любой фирмы напрямую зависит также и от профессионализма сотрудников. Свой вклад ─ разной степени важности и сложности ─ вносят и уборщица, и менеджер по продажам, и таргетолог, и СЕО (Chief Executive Officer, генеральный директор). Подбор и удержание «правильных» людей определяет в конечном итоге качество продуктов, взаимоотношения в коллективе, преданность общему делу, успех в целом.

В отрасли гостеприимства, где происходит непосредственное взаимодействие отдыхающих с персоналом, особенно важными становятся такие его характеристики:

 

Рисунок 1.2. Комплекс маркетинга (8Ps) современного предприятия

 

1) отзывчивость ─ готовность помочь, обеспечить быстрое обслуживание и решение проблем (работники ресепшн, консультанты колл-центров, продавцы путевок. Эти люди создают первое впечатление; иногда оно становится самым важным. Например, жизнь пассажиров лайнера напрямую зависит от квалификации пилота; однако они общаются ─ только или в основном ─ со стюардессой; для них она ─ лицо компании);

2) уверенность в своих силах, вселяющая уважение и вызывающая доверие (бортпроводники; инструктор по прыжкам с парашютом или рафтингу; сотрудники, в обязанности которых входит составление и предоставление детализированных счетов за оказанные услуги);

3) материальные ценности; внешний вид не только окружающих объектов, но и самих сотрудников (униформа, корпоративный стиль в одежде и интерьере; чистота, опрятность, радующая глаз цветовая гамма);

4) сочувствие и понимание ─ искренняя стремление помочь клиенту (индивидуальный подход к каждому пассажиру яхты, посетителю ресторана, горячих источников или бань);

5) надежность ─ способность выполнять услуги согласно предварительным обещаниям в установленные сроки (точное время вылета, начала конференции, выезда на экскурсию).

Неумение персонала сдерживать негативные эмоции, проникаться чужими желаниями, просто выполнить то, что в данный момент клиент ожидает, оборачивается разочарованием.

По возвращении домой им турист точно поделится ─ просить не нужно.

Позитив ─ вот то, что порой клиент предпочитает оставлять для себя.

 

Продукт (Product)

Выше уже упоминалось, что сложность анализа туризма как индустрии заключается, прежде всего, в том, что она предлагает своему клиенту одновременно и товар, и услугу. Первый ─ осязаемый, гомогенный, подлежащий хранению; права собственности на него могут быть переданы другим людям; покупатель не принимает участия ни в процессе создания, ни распределения ─ обычно двух раздельных стадий (превращение предметов труда в конечный продукт и транспортировка). В то же время второй ─ услуга ─ кардинально отличается. Она нематериальна, разнородна; неотделима от источника и «приемника» (производство, передача и потребление являются одновременными процессами; турист ─ непосредственный их участник, но не владелец прав).

В случае с услугой ─ в отличие от физического товара ─ наверстать упущенную выгоду невозможно: пустующий номер или непроданный билет автоматически становится убытком для предприятия; ни о какой «сохранности» до «лучших времен» речь идти не может. Нахождение оптимального соотношения спроса и предложения чрезвычайно сложно и представляет собой ключевую управленческую проблему для работающих в рекреационном секторе.

Ее решение ─ нелегкая задача. Например, многие отели, расположенные в курортных зонах, заполнены всего несколько месяцев в году, причем настолько, что вынуждены отказывать потенциальным гостям; в то же время им приходится выискивать пути привлечения постояльцев в межсезонье (в периоды экономического спада, появления конкурента в непосредственной близости). Пик посещений теннисных кортов, бассейнов, галерей приходится на вечернее время или выходные дни. Уровень продаж колеблется по самым разным причинам ((не)удачная рекламная кампания; политическая обстановка; изменения климата или моды). На данном этапе самыми действенными вариантами выхода из ситуации является стимулирование продаж (ценовые и неценовые методы) и создание новых продуктов.

Трансформация общества, рынков, экономики, сопровождающаяся сокращением жизненного цикла товара, не дает организациям выжить и сохранить / усилить свои позиции без внедрения инноваций; в условиях обостряющейся конкуренции они больше не альтернатива ─ необходимость.  Новизна в маркетинге связана с затратами, часто ─ со значительными; при этом далеко не всегда означает нечто кардинально отличное. Продавец может предложить свою продукцию до этого не охваченному сегменту (открытие представительства турецкого туроператора в Москве); способен также приспособить под его особый запрос имеющийся товар (выпуск рекламной продукции на родном для клиента языке, предоставление русскоговорящих гидов). Порой готов и на настоящий переворот: создания нового музыкального стиля или программы, которые могут стать «визитной карточкой» (Samba Parade в Рио-де-Жанейро; шоу трансвеститов в Таиланде; открытие новой авиалинии, сделавшей гораздо более притягательным красивый, но труднодоступный остров Гаити).

Внедрение нового продукта ─ дилемма для бизнеса. Процесс сопровождается повышенным риском, если:

1) в ходе предварительного скрининга проекта и составления сметы были допущены ошибки;

2) несмотря на вложенные усилия рынок так и не оценил новинку;

3) не были правильно «упакованы» и «раскручены» аутентичные / уникальные атрибуты места назначения;

4) произошло слепое копирование продукта конкурента;

5) были проигнорированы национальные обычаи, невольно попраны моральные нормы; нанесен вред природной или культурной среде;

6) выбранный сегмент оказался слишком мал для получения прибыли, но довольно «ощутимым» с точки зрения убытков.

Пренебрежение пунктами 1-6 по отдельности или в совокупности иногда сопровождается не просто потерями ─ финансовым крахом. Но возможен и другой вариант: успешное решение приводит не только к росту прибыли, но и к генерации потока свежих идей, росту мотивации и сплоченности персонала, справившегося с задачей…

Если только он не упустит один немаловажный момент ─ комплексность понятия продукта как такового. В туризме он бывает:

  • ключевым, представляющим собой основную ценность для покупателя; по сути, ─ мотив для совершения сделки (поездка в Европу на концерт симфонического оркестра; его музыка дарит наслаждение);
  • универсальным ─ базовой версией; фактически ─ стандартизированный пакет услуг для всех (отправляющихся на фестиваль, чемпионат, курорт);
  • ожидаемым, другими словами, набором атрибутов и характеристик, вызывающих у пользователя определенные ассоциации / предвкушение (чистые простыни, мягкие полотенца, подарки в виде тапочек, крема и шампуня в номере); расширенный продукт эти ожидания превосходит (бесплатный доступ в интернет там, где годом ранее за него приходилось платить; культурные программы для гостей в хостеле);
  • потенциальным, включающим все дополнения и преобразования, которые товар / услуга может в конечном итоге претерпеть в будущем. Прогнозирование развития и предполагаемых изменений ─ задача аналитического отдела: разработка дизайна ─ научно-исследовательского. Как правило, они входят в структуру только крупных предприятий.

Тем не менее затраченные на изыскания, расчеты, выводы ─ немалые ─ средства не окупятся, если в ходе инновационного процесса была упущена лишь одна «мелочь» ─ потребности покупателя.

 

Место (Place)

В маркетинговом комплексе понятие «место» включает в себя канал распределения услуги, а также всех посредников, принимающих участие в процессе (прямые поставщики, оптовые продавцы, ритейлеры или агентства). Продукты должны быть представлены в удобном для потребителя месте (магазинчик при отеле, роскошный бутик или местный базар неподалеку) и в подходящее для покупки время (в том числе 24/7). Когда эти два фактора совпадают, шансы компании оказаться удачливее конкурентов значительно возрастают.

Существенной особенностью туризма с этой точки зрения является то, что в отрасли обычно не услуга доставляется к потребителю, а его «притягивают» к месту предоставления сервиса. Поэтому в большинстве случаев туристический агент или другое лицо, которое непосредственно контактирует с будущим клиентом, играет особую роль; низшее звено отвечает и за оставленное своей работой впечатление, и за обратную связь с курортом, перевозчиком, экскурсионным бюро. Когда производители услуг заботятся о своей репутации, поступающие от «хорошо» или «не очень отдохнувших» отзывы становятся почвой для совершенствования бизнеса; иначе негативные последствия не заставляют себя ждать.

 

Цена (Price)

Цена ─ действенный, но далеко не самый легкий в использовании инструмент. С одной стороны, клиенты любят низкие цены; с другой ─ не возражают против большей цифры в чеке, если уверены, что получат то удовольствие, на которое рассчитывают.

В самом общем смысле, цена ─ а) денежная стоимость, которую клиенты должны заплатить за получение услуги или приобретение товара; б) единственная составляющая комплекса маркетинга, приносящая доход. Очевидно, что просчеты в ценообразовании недопустимы. Они возникают, когда:

  • упускаются отдельные ее составляющие;
  • не принимаются во внимание стадия жизненного цикла товара (внедрение, рост, зрелость, спад), фаза экономического цикла, конъюнктура рынка, государственное регулирование или фактор сезонности;
  • менеджеры не в состоянии выбрать оптимальный для своего продукта при существующих условиях метод формирования цены. Чаще всего он основывается на:

а) издержках и анализе безубыточности («затраты плюс»);

б) ценности для клиента (его готовности заплатить);

в) сравнении с конкурентами (могут устанавливаться на фиксированном среднем ─ плюс-минус 5%, намного более низком или высоком уровне). Последний способ предназначен для привлечения статусной целевой аудитории; особо актуален, когда трудно измерить эластичность спроса (если он негибкий, другие инструменты маркетинг-микс могут оказаться куда более действенными; более подробно подходы к определению стоимости разных видов отдыха описаны в соответствующих пунктах части ІІ). 

В общем же случае на величину цены и на степень ее эластичности могут оказывать влияние:

1) наличие заменителей: при повышении уровня конкуренции обычно более «отзывчивым» становится спрос; туристические услуги не являются исключением;

2) период времени (оставшийся до поездки; проведенный в отпуске);

3) стоимость как таковая ─ чем она выше (особенно в сравнении с конкурентами), тем больше вероятность, что турист начнет искать альтернативы; исключение ─ уникальные услуги или товары, которые вызвали «устойчивое привыкание» у клиента;

4) статус покупки: VIP-аудитория ─ «очень важные персоны» (Very Important People), искатели роскоши; как правило, готовы и могут за нее заплатить; скорее всего, эластичность спроса не окажется высокой;

5) мотив (решение производственных вопросов или получение удовольствия). Деловые путешественники, вероятно, будут менее чувствительными к изменениям, чем «простые отдыхающие», поскольку для представителей бизнеса первостепенной важностью обладают время и надежность, и, следовательно, ценовая эластичность снижается.

А это значит, что маркетологам придется больше внимания уделять продвижению.

 

Продвижение (Promotion)

Реклама, PR (Public Relations; связи с общественностью), стимулирование сбыта, персональные продажи и, в последнее время, социальные медиа ─ ключевые инструменты коммуникации современной организации. Их следует использовать для донесения информации до потребителей удобным, убедительным, привлекательным, вызывающим эмоциональный отклик целевой аудитории способом.

Все это происходит в процессе маркетинговой коммуникации. Ее план должен быть тщательно продуман и интегрирован в общую стратегию организации; способ осуществления зависит от типа продукта, ожидаемого результата и характеристик рынка; вызывает разную реакцию у людей. Так, например:

  • брошюра используется, чтобы начать продажи и пробудить интерес заказчика;
  • связи с общественностью ─ для создания определенного образа продукта в сознании потребителя; реклама (радио, телевидение, Всемирная паутина) ─ с целью увеличения охвата аудитории, повышения степени ее осведомленности о продукте;
  • прямые продажи ─ для дорогих товаров (в том числе поставки технически сложного оборудования для автоматизации номеров и цифровой трансформации бизнеса (см. Раздел ІІІ); скоропортящихся продуктов в рестораны). Наиболее яркий пример ─ презентация интервального отдыха, происходящая непосредственно на курорте (см. п. 2.3.9));
  • стимулирование сбыта нацелено на «подталкивание» к первой и последующим покупкам (сегодня это осуществляется, в первую очередь, путем автоматических, акционных, скидочных и проморассылок).

Маркетинговые коммуникации ─ «мост» между брендом и потребителями; способ с выгодой для компании реализовать мечту клиента. И от того, насколько надежным (прямым, широким) окажется этот «мост», зависят и прибыль его «строителей», и впечатление «осиливающих дорогу».

 

Процессы (Process)

По большому счету, туристический продукт ─ это и есть процесс взаимодействия с клиентами; оно осуществляется в основном в ходе доставки товара; представляет собой последовательность определенных действий, с помощью которых услуги создаются и предлагаются покупателям. Для турагента, к примеру, такими действиями становятся предоставление информации о путешествии ( в офисе, через веб-сайт, в газетных объявлениях или красочных файлах); подготовка маршрутов (серия операций по планированию тура согласно пожеланиям путешественников); связь с поставщиками услуг, предусмотренных путевкой; расчет и  обоснование стоимости, отвечающей заявленному  бюджету  (для этого может понадобиться определенный набор альтернатив в отношении размещения, средств транспорта, трасфера до отеля и дополнительных развлечений).

Скорость, точность выполнения и вежливость сотрудников чаще всего становятся критериями выбора для покупателя.

 

Физические атрибуты (Physical Evidence)

Не бывает производства без материальной базы вообще. Несмотря на то, что сами услуги неосязаемы ─ их невозможно ни коснуться, ни ощутить не вкус ─ человек не перестает предвкушать и представлять, насколько комфортным окажется кресло у парикмахера, мягкими и заботливыми ─ его руки, делающие массаж головы; каким будет дизайн номера в кондоминиуме, атмосфера ─ в ресторане, компания за игрой в бридж и музыка на вечернем мероприятии.

Но есть и вещи, о которых должен думать не сам турист ─ особенно неопытный ─ а тот, кто организует поездку. Именно турагент обязан снабдить клиента страховым полисом, рекламными брошюрами, инструкциями. Если команда знает свое дело, в них (напечатанных на бумаге или существующих в электронном виде) будут содержаться (в том числе):

  • подробное и захватывающее описание непосредственно маршрута;
  • список вещей, которые необходимо сделать до отъезда (прививки, если принимающая страна «славится» редкими видами инфекций; закупка проверенных медикаментов при наличии хронических заболеваний; профилактический визит к стоматологу ─ это может оказаться как слишком дорогим, так и не таким качественным за рубежом и т.д.);
  • напоминание об отключении воды, газа и электроприборов ─ когда собственное жилье остается без присмотра;
  • карта местности;
  • минимальный набор слов / фраз, который выручит в случае затруднений в дороге;
  • примерный уровень цен на основные продукты (местное население порой любит, чтобы с ним поторговались);
  • телефоны контактного лица, если по прибытии возникли проблемы, а также адреса проверенных сайтов, где можно узнать недостающие подробности.

«Новый» турист сумеет проверить.

И удостовериться, что ему гарантируют лучшее.

 

Производительность и качество (Productivity&Quality)

Производительность и качество к общему списку методов были добавлены совсем недавно; в туризме приобрели особую актуальность; представляют собой ту самую «медаль», у которой есть две стороны.

Последнее несложно объяснить.  В индустрии гостеприимства, как и любой другой отрасли, производящей услуги, переменные затраты обычно значительно превышают постоянные; в такой ситуации рациональное управление финансовыми потоками (моделирование, управление инвестиционным портфелем, диверсификация, контроль за расходами) оказывает огромное влияние на производительность.

Но она ─ не только голые цифры, отражающие определенную динамику. Производительность также показывает наличие / отсутствие у продукции компании конкурентных преимуществ; их устойчивость во времени и «пространстве» (на пути к конечному потребителю). 

 

Именно клиент определяет, насколько качественным для него оказался сервис.

И стоит ли за него платить и в дальнейшем.

 

1.5 Роль PESTLE-анализа в индустрии гостеприимства

 

Детальный анализ среды ─ процесс, который должен предшествовать разработке маркетингового комплекса (см. п.  1.4) в целом; нового товара как неотъемлемой его части; в принципе выходу на рынок компании. «Забывчивость» и упущения в ходе исследования чреваты непредсказуемыми потерями: в разное время с ними, исчисляемыми сотнями тысяч долларов и более, сталкивались Coca-Cola и ее извечный конкурент Pepsi; Colgate и Playboy; Kodak и McDonalds.

Предприятия индустрии туризма и развлечений особо подвержены внешним потрясениям; угроза таится в том, что:

  • репутации бренда наносится ущерб ─ вплоть до полного ухода торговой марки с национального рынка;
  • менеджеры не способны никоим образом контролировать ни географическое положение, ни температурные колебания, ни стихийные бедствия; поведение разных людей даже при одинаковых обстоятельствах также не является легко предсказуемым;
  • взаимозависимость продуктов, невозможность их хранить усложняют отслеживание колебаний спроса и предложения; процесс управления в целом; не позволяет быстро и эффективно противостоять шокам;
  • продуктивное осуществление оперативных управленческих действий значительно затрудняется необходимостью координации процессов коммуникаций и использования ресурсов; деятельности всех звеньев цепи создания стоимости, каждое из которых имеет свои цели, руководствуется собственными показателями;
  • необходимые стратегические мероприятия могут оказаться очень нелегкими для реализации.

Это было доказано в начале 1990-х годов после войны в Персидском Заливе; разрушительного цунами в Индийском океане 26 декабря 2004 г. (Индонезия, Таиланд и Шри-Ланка столкнулись с  сокрушительным ударом по экономике);  террористической атаки 2008 г. на индийские отели (они оказались плохо подготовленными: в результате этих нападений в течение нескольких недель уровень занятости номеров снизился до 30 процентов; финансовые потери составляли миллионы долларов. Невосполнимый ущерб был нанесен гостиничному бизнесу, отрасли чартерных перевозок, смежным сферам; пострадали и занятые в них люди, пусть и временно, но оставшиеся без основного источника дохода).

Неменьшим испытанием для индустрии стал вирус SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome; тяжелый острый респираторный синдром),  возникший в ноябре 2002 г. и вызвавший резкое сокращений численности прибывающих в течении нескольких месяцев; уже упомянутый теракт 11 сентября 2001 г., имевший два основных последствия  беспрецедентного масштаба: всеобщий психологический шок  и глобальный экономический спад, затронувший Америку, Европу и Азию одновременно.

После Covid-19 мир и вообще будет другим: на карте практически не осталось государств, не ощутивших на себе его пагубного влияния. Как оказалось, открытость границ и свобода перемещения имеют не только преимущества; они приводят еще и к обострению уже имеющихся рисков.

Все их просчитать не под силу даже самому опытному и знающему руководителю; а вот минимизировать ─ можно. Инструментом, помогающим это осуществить, служит PESTLE-анализ (таблица 1.4).

 

Таблица 1.4

Элементы анализа внешней среды

Факторы

P

E

S

T

L

E

Political

Economic

Social

Technological

Legal

Environmental

Политические

Экономические

Социальные

Технологические

Правовые

Экологические

Политические (Political)

Политическая стабильность часто превращается в решающий фактор при выборе страны для ведения бизнеса; учитывается в рейтинге привлекательности государства для осуществления в него инвестиций; определяется устойчивостью режима, предсказуемостью курса.

Его важной частью является управление денежной массой и процентной ставкой (от которой зависит ─ среди прочего ─ цена кредита на развитие бизнеса); регулирование финансовой сферы (во многих странах существуют ограничение на присутствие в ней иностранного капитала) и валютной (переводы для физических лиц; (не)возможность вывода прибыли, обязательная продажа / «принудительная конвертация» части выручки ─ для юридических); защита прямых иностранных инвестиций (соответствующие законы существуют в большинстве, если не во всех странах мира).

Но государство контролирует не только движение денежных средств. Его инструменты применяются в экономике для стимулирования или, наоборот, ограничения перемещения товаров в виде тарифного и нетарифного регулирования; протекционизма или создания союзов, способствующих росту торговли; установления импортных / экспортных / сезонных квот; изменения  фискальной политики и государственных закупок; лицензирования определенных видов деятельности (производство и продажа табачной и алкогольной продукции; работа туроператора; строительство объектов недвижимости).

В ходе осуществления официальными органами этих функций появляется много возможностей для злоупотреблений и коррупции; ими отличаются уже не только развивающиеся страны. Так, опрос, проведенный специалистами Мирового Банка, показал, что в отдельных государствах «особый налог» для иностранных предприятий составляет не менее 10% от прибыли; 14% фирм смирились с мыслью, что им придется давать взятки с целью получения лицензии на импорт (в Южной Азии эта цифра достигает 27%,  в Восточной ─ 30%).  Размер «добровольных взносов» порой бывает так велик, что становится существенной статьей расходов компании, которая, несмотря ни на что, готова к географической экспансии.

Но бывают и случаи, когда противоречие корпоративному духу или нежелание идти на такой риск ставит крест на планах развития. В частности, 43% респондентов из Великобритании, принявших участие в уже упомянутом опросе, заявили о своем решении отказаться от ведения бизнеса за границей из-за неготовности принимать коррупционную составляющую.

 

Экономические (Economic)

С точки зрения экономических факторов, наиболее существенное воздействие на развитие туризма оказывают:

  • тип экономической системы. Граждане развитых государств, которые стабильно остаются привлекательными дестинациями для представителей самых разных сегментов, имеют свои национальные особенности и привычки; демонстрирует модели потребительского поведения, в корне отличающегося от того, что свойственно жителям стран с натуральным хозяйством. При этом первые ─ в большинстве своем неплохо обеспеченные ─ считают нужным оказать содействие вторым (дань моде, следование долгу, результат просветительской работы). Благодаря этому, например, активно развивается туризм в удаленных от цивилизации уголках Африки, Южной Америки, Азии и Индии;
  • уровень рассмотрения. Их обычно выделяют два. На первом, макроэкономическом, первостепенное значение имеет динамика реального ВВП, позволяющая делать обоснованные прогнозы касательно изменений в доходе домохозяйств (а он ─ см. п. 1.3 ─ один из основных критериев сегментации). Этот же анализ позволит оценить фазу экономического цикла: кризис может стать лучшим временем для внедрения нового продукта ─ например, основания рынка таймшер на территории бывшего СССР (Союза Советских Социалистических Республик); а вот пик, наоборот, будет сигнализировать о надвигающемся спаде и крайней небезопасности капиталовложений.

Для них ─ инвестиций ─ важны данные, отвечающие действительности; другими словами, скорректированные с учетом инфляции: в противном случае она «съест» всю прибыль, сделает успех миражом. По данным Международного Валютного Фонда в 2019 г. ее уровень колебался от -0,6% в Швейцарии до 15000% в Венесуэле. Понятно, что последняя цифра никак не может считаться стимулом для привлечения иностранного капитала. Решая проблему, основной удар на себя принимает Министерство туризма Венесуэлы; оно делает все возможное для увеличения потока туристов, каждый из которых «вносит посильный вклад» в создание столь необходимых рабочих мест. 

Безработица существует везде. Она не должна ассоциироваться только с негативом: период «затишья» позволит уставшему ─ расслабиться, «перегоревшему» ─ обрести новую профессию, подучиться; знающему себе цену ─ найти более высокооплачиваемую работу.  Уровень безработицы о многом может сказать менеджерам, планирующим расширение деятельности. С одной стороны, высокое значение показателя свидетельствует о низкой покупательной способности населения; с другой ─ заставляет оценивать качество рабочей силы.

Здесь также имеется два варианта: длительное пребывание не по своей воле без дохода может вынуждать человека соглашаться на любую работу; устанавливать минимальные расценки за свой труд. Одновременно существует угроза потери квалификации, развития депрессивного состояния, повышения уровня стресса до плохо контролируемого, что никак не отвечает стандартам взаимоотношений, принятых в туризме.

Чревата негативными последствиями и нестабильность валютной системы: резкие колебания курса могут привести к удорожанию путевок для клиентов (при падении национальной единицы) или потере конкурентоспособности ─ для экспортеров услуг (в случае роста собственной денежной единицы). Туристы периодически сталкиваются и со сложностями конвертации: так на Кубе «радушные хозяева» с легкостью обменяют доллары на песо. Только вот обратная операция ─ не предусмотрена; потратить оставшееся на подарки вряд ли удастся ─ уж очень скромен ассортимент местных магазинов, а вот цена ─ таки может удивить.

Только сюрприз будет не очень приятным. 

 

Второй уровень ─ микроэкономический ─ непосредственно затрагивает интересы отрасли и ее предприятий. Они не смогут показать хорошие результаты, если как следует не оценят:

  • наличие ресурсов, необходимых для развития (сырья, материалов; финансов; знаний и навыков, опыта выполнения обязанностей на данном конкретном рынке персонала (как своего ─ особенно высшего менеджмента, так и работающего на прямых конкурентов);
  • доступность / существование инфраструктуры (расположение транспортных узлов, их удаленность от курорта или бизнес-центра; наличие и качество дорог, каналов сбыта и коммуникаций; надежность интернет-провайдера);
  • возможность беспрепятственного и эффективного взаимодействия с высококвалифицированными кадрами в стране пребывания (юридическими, консалтинговыми, аудиторскими компаниями; налоговыми службами; организациями, специализирующимися на проведении маркетинговых исследований и рекламных кампаний). Они точно лучше знают свой рынок; будучи заинтересованными в сотрудничестве, могут подготовить более релевантные информационные отчеты для бизнеса и посылы ─ для аудитории;
  • состояние рынка в целом: соотношение спроса и предложения, емкость, доступность; потенциал развития; острота и структура конкуренции, наличие или отсутствие у организации устойчивого конкурентного преимущества;
  • расстановка сил по М. Портеру (насколько влиятельными / избирательными являются покупатели; способны ли поставщики добиваться повышения своих цен; присутствуют ли на рынке товары-заменители; серьезны ли барьеры на вход, действующие и новые конкуренты).

Эти показатели позволяют определить стратегию и тактику фирмы, выходящей на зарубежный рынок. Чем значительнее его размеры, тем более привлекательным он становится для компаний; в стремлении завоевать, они вступают в жестокую конкурентную борьбу.

Выживает в ней тот, кто умеет найти особый подход к целевой аудитории; предложить ей более выгодные условия; найти оптимальное соотношение между затраченными ресурсами и полученными доходами.

 

Социальные (Social)

 

Социальные аспекты ведения бизнеса за рубежом заслуживают самого внимательного изучения. Полнота их учета, понимания, принятия способствует скорейшему достижению целей компании. Помогает и туристу: он, как минимум, избегает попадания в неловкие ситуации; возможно, и в такие, что могут привести к серьезным для него последствиям.

К последним относятся нарушение традиций и принятых норм. Свой отпечаток налагает религия. Приезжающим в общины ─ а среди таких туристов далеко не все верующие ─ стоит придерживаться принятых в поселении манеры поведения и стиля одежды:  недостаточно длинная юбка или непокрытая голова у женщины могут вызвать агрессию со стороны местных (не только мужчин). Помимо внешнего вида, существуют свои правила касательно:

  • взгляда. Прямой ─ глаза в глаза ─ в одних культурах является признаком открытости и честности намерений (Запад); в других ─ дерзости и неуважения к собеседнику (Восток);
  • физической дистанции. Далеко не все принимают ее сокращение (Америка, Англия);
  • приветствий (казалось бы, общепринятое в деловой практике рукопожатие, тем не менее, не всегда лучший способ начать переговоры: японцы явно предпочтут правильный поклон);
  • времени (для кого-то оно ─ бесценный ресурс, подлежащий жесткой экономии; для кого-то ─ повод насладиться жизнью здесь и сейчас; бизнес «может и подождать»; не стоит торопить с решением, подписанием бумаг или поставкой).

Открывая подразделение в новой для себя стране, компания должна учитывать также и:

  • демографические характеристики населения (статистика роста; разделение по полу, возрасту; средние продолжительность жизни и уровень располагаемого дохода; образование и способности к обучению; восприятие «зеленого» / социально-ответственного предпринимательства и образа жизни; покупательские привычки; желание ─ или его отсутствие ─ строить карьеру, развиваться, квалифицированно обслуживать клиентов, сберегать и инвестировать заработанные средства, заслуженно отдыхать ─ в том числе и после выхода на пенсию);
  • роль религии в обществе: в протестантских государствах средний уровень дохода более, чем в восемь раз превышает этот показатель у остальных просто потому, что тяжкий труд и скромный образ жизни, предписываемые этой верой, стимулируют инвестиции ─ а их позитивное влияние на экономику очевидно;
  • склонность людей работать в группах либо самостоятельно; в последнем случае «тимбилдинг» и «командный дух» ─ пустой звук; тратить ресурсы на его поддержание и укрепление ─ бессмысленно; индивидуальная мотивация превращается в «ускоритель прогресса»;
  • вербальный и невербальный языки общения; оба имеют нюансы, на изучение которых могут уйти годы.

При этом все равно сохранится вероятность оказаться неправильно понятым. Или, того хуже, сознательно нанесшим оскорбление.

 

Технологические (Technological)

В сфере гостеприимства технологии ─ это «отраслевое все». Гости требуют ─ и получают ─ современные системы кондиционирования; плазменные телевизоры, оборудование, необходимое для активных занятий спортом и проведения совещаний.

Объем услуг, предоставляемых через интернет, при этом растет просто невероятными темпами. Всемирная сеть активно используется для планирования маршрутов, бронирования поездок и размещения; другими словами, информационно-компьютерные технологии стали неотъемлемой частью бизнес-среды. Для повышения их эффективности необходимо наличие инфраструктуры, обеспечивающей быструю и бесперебойную связь; позволяющей сделать эту связь максимально защищенной и доступной по цене широкому кругу населения.

Технологии ─ еще и официально признанный Мировым Экономическим Форумом фактор конкурентоспособности. Ее уровень возрастает, когда правительство:

  • принимает меры по обеспечению открытости, упрощению визового режима или его отмене;
  • привлекает туристов из-за рубежа, создает и поддерживает в хорошем состоянии местные достопримечательности, национальные парки, ботанические сады и уникальное историческое наследие;
  • направляет средства на развитие и координацию взаимодействия участников рынка (в том числе с целью недопущения недобросовестной конкуренции);
  • совместно с частным сектором участвует в проведении маркетинговых кампаний и укреплении имиджа страны в глазах потенциальных инвесторов и гостей;
  • заключает договоры с международными организациями (касающиеся торговых соглашений, воздушного сообщения, налогов и сборов и т.д.).

Единственным абзацем описать ИКТ и их функции с учетом специфики деятельности каждого субъекта рынка невозможно; их рассмотрению отведена отдельная глава (см. часть ІІІ).

 

Правовые (Legal)

Правовая среда бизнеса ─ совокупность международных и государственных юридических норм, правил, законов, регламентирующих предпринимательскую, в том числе внешнеэкономическую деятельность хозяйствующих субъектов. При этом ведение дел за рубежом регулируются положениями государства и международными договорами этого государства.

Невзирая на наметившуюся тенденцию к унификации существующих законов, говорить о полном их соответствии нельзя; не стоит надеяться и на то, что значительный опыт решения юридических вопросов на территории одного государства окажет серьезную поддержку в другом.

Компании понимают ─ и создают юридические отделы или прибегают к услугам зарекомендовавших себя адвокатских фирм. Они отстаивают в суде интересы работодателя, если тот, например, не соблюдает национальные требования к качеству, безопасности, рекламе, упаковке, маркировке; устанавливает зарплату, ниже минимальной, или увольняет сотрудника, предварительно не уведомив его в установленные сроки; когда деятельность подпадает под действие антимонопольного закона; обнаружены нарушения с оплатой налогов; недвижимости угрожает национализация и прочее.

Туристу ─ сложнее; проживающему в одной из стран-членов Содружества Независимых Государств, ─ вдвойне. Даже если его права прописаны в национальном Законе о защите прав потребителя (а владельцы сертификатов там точно не упомянуты), как показывает практика, он ─ Закон ─ чаще всего не работает. При этом путешественники ─ средства массовой информации регулярно подтверждают ─ часто сталкиваются с:

  • прекращением имущественных прав (собственников таймшеров; людей, купивших путевку и не сумевших ею воспользоваться по не зависящим от них причинам);
  • возникновением у туристов проблемы с въездом-выездом из страны, часто ─ в последнюю минуту перед вылетом;
  • отказом компании-страховщика от выполнения своих обязательств при наступлении страхового случая;
  • явным мошенничеством в отношение покупателя тура или владельцем интервального отдыха;
  • нарушением базовых прав путешественника (на удовлетворение основных потребностей; на здоровую окружающую среду; на безопасность и возмещение убытков; на информацию, выбор и т.д.).

А иногда они ─ сами туристы ─ забывают о необходимости соблюдать законы принимающей страны.

Которые могут быть не просто суровы ─ безжалостны.

 

Экологические (Environmental)

Как и все ранее рассмотренные показатели, состояние экологической системы отражается и на предпринимательстве, и на отдыхающих. Загрязнение воздуха и воды, несущие угрозу здоровью человека, могут свести на нет все попытки не то, что стимулировать лояльность, а просто заманить отдыхающего для одного визита.

Помимо этого, ученые доказали, что степень удовольствия, полученного туристом в поездке, значительно снижается, если:

  • ему не были обеспечены тишина, чистота (не только в номере: разрушение природных ландшафтов, горы мусора на улицах и пляжах ─ «национальная особенность», в частности, Индии ─ у многих отбивает желание когда-либо еще посетить данное место);
  • на одной территории расположено чересчур много туристических объектов (закрывающих вид на море или горы);
  • очень высока плотность отдыхающих, не позволяющая соблюдать безопасную дистанцию на пляже, в кафе, у бассейна (непосредственная физическая близость совершенно незнакомых людей и при обычных обстоятельствах вызывает дискомфорт; в условиях глобальной пандемии может вызывать сильное и вполне оправданное беспокойство ─ вплоть до панических атак);
  • изменение климата не отвечает ожиданиям человека, нарушает его планы (медленно, но уверенно возрастающая температура становится непереносимой для организма; глубина снежного покрова более не позволяет получить истинное наслаждение от катания на лыжах).

Государственная поддержка, усиление правовой базы, разработка программ по защите окружающей среды, обмен опытом со странами, добившимися серьезных успехов в решении экологических вопросов и воспитании нового ─ ответственного ─ отношения к туризму станут теми «китами», на которые сможет опереться отрасль в ближайшем будущем.

 

 

II. СУБЪЕКТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО РЫНКА ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ

 

Туризм многогранен. Этот факт не упрощает задачу его изучения, скорее, наоборот: сложности возникают и при формулировке определения индустрии, и в случае с выделением подотраслей.

Нет однозначности и с субъектами рынка. В самом широком смысле к ним относят государственные органы, общественные организации, контролирующие и регулирующие происходящее в секторе; компании, принимающие непосредственное участие в производстве услуги и процессе ее «доставки» до туриста.

На рынке именно он правит бал: выбирая вид отдыха, человек принимает принципиально важное для себя решение с точки зрения затраченных времени, средств и полученного взамен опыта.  

И ─ порой ─ ему не помешает помощь при сравнении альтернатив.

 

2.1. Плюсы и минусы самостоятельного путешествия

Какие они ─ «свободные / независимые / самостоятельные / неорганизованные» туристы (FIT ─ Free Independent Travellers)?

Как подтвердил опрос Travello Inc., во многом похожие: при выборе направления доверяют советам друзей (31%); не обременяют себя большой компанией (90%); предпочитают взлелеянную в мечтах поездку сексу (80%!), любимой работе (62%), пополнению банковского депозита (76%).

Кроме уже перечисленного,  «самостоятельные»:

  • отводят на путешествие недлинные промежутки времени (97%; 50% находились в пути от 4 до 10 дней; 23% ─ 11-20 дней; 18% позволили себе более длительное турне);
  • самым важным для себя считают опыт (примерно 72%; только вот суть этого понятия для каждого разная); 16% отдали предпочтение встречам с новыми людьми; 7% ─ неизведанным ранее местам; 4% − тесному знакомству с национальной кухней; лишь 1% достался шопингу);
  • полагаются на рекомендации друзей (на данный момент только 9% опрошенных прислушиваются к мнению тревел-блогеров).

И эта цифра постоянно уменьшается. Наверное, потому, что «неорганизованные» предпочитают не только собственноручно организовывать маршрут, но и руководствоваться при этом своим, а не навязанным, мнением и стремлением.

Ведь палитра их интересов чрезвычайно разнообразна: она может включать этнический туризм (посещение индейский резерваций в Северной Америке или ужин с бедуинами в Шарм Эль Шейхе); морской (на яхте или каноэ) или альтернативный (для тех, например, кто, устав от городского шума, мечтает самоизолироваться в доме на дереве).

«Независимых» тяжело сегментировать. Серьезное изучение их потребительского поведения только начинается; для сбора данных часто приходится прибегать к сведениям, публикуемым отдельными интернет-платформами (статистика резервирования транспортных средств, жилья, прибытий в аэропорт). Обобщение полученных данных позволило получить детальный портрет FIT, представленный в (таблица 2.1).

В первую очередь он может представлять интерес для маркетологов принимающей страны: именно туда в итоге вложит большинство средств «свободный» турист, лишив тем самым «заслуженной прибыли» отечественные туристические агентства; существенно усложнив жизнь оператору, который должен планировать свою деятельность с учетом неравномерного потока приверженцев такого способа передвижения.

И все же изложенное в таблице 2.1 полезно не только представителям бизнеса: время от времени «независимые» объединяются в группы (из респондентов только 1% категорически отвергает вероятность такого события), а потому знание характеристик потенциального попутчика помогает задать правильные вопросы, понять, насколько человек склонен к коллективным поездкам (таблица 2.2), и подобрать себе более подходящую компанию.

 

Таблица 2.1

Профиль независимого путешественника*

Критерий

Описание

Цель поездки

1) получение опыта и 2) удовольствия; 3) бизнес (расположено в порядке убывания значимости)

Мотивация

1) образование; 2) «побег от рутины»; 3) стиль жизни; 4) неукротимое любопытство; 5) личное развитие; 6) престиж; 7) проверка себя на прочность; 8) социальное взаимодействие; 9) необходимость отдохнуть

Пол

Существенной разницы между выводами разных исследователей не обнаружено; мужчины и женщины одинаково любят дорогу (±4%) в разные годы

Возраст

61% ─ 18-30 лет; 32% ─ 31-50; 7% ─ люди старшего возраста

Семейное положение

76% ─ одиночки (2% проживали отдельно от бывших супругов, 6% официально находились в разводе); 11% путешествовали с партнером, 13% ─ с мужем / женой (7% ─ без детей**, 5% ─ с «вылетевшими из гнезда птенцами»)

Занятость

53% были полностью загружены (офис ─ 41%, удаленно ─ 4%; 8% ─ студенты дневной формы обучения); 35%  ─ частично заняты (14% и 21% соответственно); 9% временно не имели работы; 3% находились на пенсии. Из дистанционных сотрудников 61% отнесли себя к категории «работающий путешественник»; из безработных 2,5% сознательно отдали предпочтение путешествиям, перебивались случайными заработками.

В профессиональном разрезе наибольшие группы составили специалисты, в том числе  будущие (менеджеры, врачи, программисты и инженеры) ─ 59%; административный персонал ─ 8%; занятый в процессе материального производства  ─ 6,2%  

Образование

77% получали или уже имели высшее образование (из последних 7% ─ обладатели PhD диплома); 11% ─ среднее специальное; остальные закончили школу (1,5% отправились в поездку перед поступлением в университет)

Психо-графический

профиль

В соответствии с представленными данными 69% самостоятельных туристов относятся  к аллоцентрикам (см. Глоссарий и таблица 2.2; даже те, у кого уровень дохода был относительно невысоким, посчитали его достаточным, не препятствующим приключениям)

Уровень дохода

оценили как средний для страны проживания ─ 36%, выше среднего ─ 55%. Лица, не имеющие в данный момент своего заработка, путешествовали за счет накопленных средств (67%), кредитных (18%), родительского финансирования (11%) или спонсорства (4%)

Количество направлений

59% изначально  ехали по одному маршруту (из них 16% уже в процессе меняли свои планы); 36% намечали несколько конечных пунктов; 5% определялись по прибытии

Транспорт

34% предпочли добираться поездом; 47% ─ самолетом; 7% ─ на своей машине, 4% ─ на арендованной; 6% ─ на пароме и 2% ─ велосипеде

Тип жилья

82,4% выбрали бюджетный вариант (хостел ─ 33%; отель / мотель ─ 24,3%; проживание у родственников и друзей ─ 13,1%; в кемпинге ─ 12%); 6,5% ─ премиум-класс (виллы, пентхаусы, замки)

Питание

72,3% готовили сами; 17,6% питались в кафе и ресторанах; 10,1% ─ доверились предприятиям фаст-фуда

Структура расходов

Самая существенная часть затрат «самостоятельного»  связана с транспортом ─ 49,6%; размещением ─ 28,2%; едой ─ 14,9%; развлечениями ─ 4,2%; приобретением сувениров ─ 2,7%; непредвиденными тратами ─ 0,4% 

* Результаты собственного маркетингового исследования АСБ

** здесь и далее при описании профиля целевой аудитории учитывались дети, проживающие и путешествующие с родителями

Например, такую, что говорит на языке страны пребывания. Традиционно жители СНГ избегают «бесцельной траты драгоценного времени» на заполнение анкет (с подобной проблемой непонаслышке знакомы все маркетологи); поэтому в исследовании, организованном авторами Декларации, принимали участие, в основном, образованные резиденты иностранных государств (68%). Проблем с пониманием на слух и говорением у них обычно не возникает: 76% респондентов считают английский родным; 89% владеют им на уровне, достаточном для свободного общения и выше; 34% знают два языка, 13% ─ являются мультилингвами.  87% опрошенных имеют за плечами значительный опыт путешествий; однако большинство (69%) начинали ─ все-таки ─ с организованного отдыха.

 

Таблица 2.2

Атрибуты личности человека, который с большой вероятностью выберет самостоятельно организованное путешествие

Критерий

Один

В группе

Мотивация

следует за внутренней мотивацией; индивидуалист по характеру

поддается внешним стимулам; ценит принадлежность к группе

Возраст

моложе 30 лет

старше 50

Образование

имеет высшее образование

малообразован

Статус

холост

женат или имел опыт брака

Владение языками

знает английский (или другие языки ─ для носителя English)

знает только родной

Время в пути

проводит в пути до месяца

уезжает на несколько дней; возможно, выходные

Качество услуг

обходится малым

нуждается в комфортном проживании

Опыт

не новичок в путешествиях

редко покидал знакомую местность

Психо-графический

профиль

является аллоцентрической личностью; считает путешествие чуть ли не смыслом жизни; находит незаезженные места; наслаждается чувством первопроходца, открытием, разнообразием, свободой, движением, общением с незнакомцами независимо от их национальности; полетом (в прямом смысле), острыми ощущениями (американские горки ─ малая толика); для проживания бронирует номер в гостиничной сети; остальное планирует уже по прибытии

относится к психоцентрикам: понимает, что пора отдохнуть, сменить обстановку; идет «пройденными тропами», выбирает маршрут без пересадок, отель семейного типа, знакомые атмосферу и обстановку, общество сограждан; хочет точно знать, где окажется завтра; избегает экстрима и физической активности; нуждается в свежем воздухе, солнце, воде и расслаблении

Как это делают «самостоятельные»? Нередко заказывают транспорт только до отправной точки: «независимому» важна гибкость плана; первое впечатление определяет дальнейшие действия. Выбирая маршрут, руководствуется путеводителями, брошюрами, библиотечными ресурсами; но интернет уверенно занимает первую строчку в рейтинге популярности и надежности (85% опрошенных считают себя продвинутыми пользователями сети).

Путешествует налегке; рюкзак ─ обычный атрибут, высвобождающий руки. Он не помешает никакой из облюбованных FIT активностей: катанию на велосипеде, лодке или катамаране; походам в горы, длительным пешим прогулкам (парки развлечений, музеи, поля исторических сражений); просто наблюдению за происходящим в незнакомой среде.

В нем ─ рюкзаке ─ обычно можно найти мобильный телефон, камеру или фотоаппарат для профессиональной съемки, кредитную карту, удобную обувь, снаряжения для хобби на открытом воздухе (рыбалки, погружения с аквалангом; рисования). У самых бывалых ─ проездной билет, делающий проезд дешевле и обеспечивающий в некоторых странах скидки на экскурсии (такой возможностью не пользуются те, кто «не в курсе» (8,7%) или считают невыгодным для себя ─ 63%).

А выгода для «независимого» может иметь принципиальное значение (рисунок 2.1), причем именно выгода, а не дешевизна (возможно, поэтому наиболее репрезентативной оказалась группа, заплатившая за отдых не самую малую даже для организованного тура сумму ─ от 501 до 1000 дол.).

 

 

%

Рисунок 2.1. Расходы на путешествие: сравнительный анализ

 

Если принимать во внимание разную длительность отпусков, более показательными оказываются имеющиеся отличия в величине ежедневных расходов: например, менее 50 дол. в сутки тратят 29,6% людей, купивших динамический пакет, и 38,6% ─ самостоятельных (из них 25% периодически укладывались в 30 дол.); не более ста долларов ─ 15,7% и 35,6% соответственно; до 150 дол. ─ 16,4% и  10,4%. А вот свыше 300 дол. выложили только «организованные», и среди таких ─ в основном ─ люди среднего возраста (40-55 лет). В целом «независимые» тратят от 8 до 260 дол. (средние затраты ─ 68 дол.);  «разорившиеся» на тур ─ от 1 до 1779 дол. (169 дол.).

Более низкие цифры для «самостоятельных» объясняются тем, что они:

• покупают только то, что считают для себя нужным; в пакетном туре оплачивается и несъеденный ужин, и пропущенная поездка на яхте;

• контролируют свои расходы: решив в этот раз обязательно подняться в небо на воздушном шаре, поселятся в кемпинге, причем не в трейлере, а в палатке;

• могут прибегать к раннему бронированию перелетов (за полгода, девять месяцев и т.д.); участвовать в акциях авиакомпаний, распродающих билеты в рекламных целях или «в последнюю минуту» по низким ценам; воспользоваться скидками сотрудника или «налетанными милями»;

• не платят посредникам; часто просто пользуются приглашением родных или друзей, берущих на себя основные расходы; принимают участие в волонтерских программах, предоставляющих жилье;

• передвигаются автостопом ─ если не боятся, и им везет с попутками;

• выжидают выгодные предложения от отелей в межсезонье.

Но экономия ─ не единственное преимущество FIT. Дополнительные заключаются в:

• отсутствии необходимости приспосабливаться к чужим привычкам, характеру, настроению; выслушивать претензии, недовольство и жалобы; учитывать пожелания; ехать туда, куда вовсе не тянет, отказываясь от реализации мечты;

• прекрасной возможности выйти из зоны комфорта; научиться быстро принимать верные решения; сделать то, на что ранее никогда не решался; насладиться полученными в итоге ощущениями ─ и многократно повторять все это уже по возвращении домой;

• шансе быть собой; делать то, что давно хочется самому, а не педагогам, родителям, супругу, обществу;

• расслаблении и комфорте ─ о тайм-менеджменте в отпуске можно и забыть: без отдельной просьбы никто не разбудит; не станет подгонять ─ «коллектив не ждет»; не упрекнет в срыве программы;

• совмещении полезного с приятным: многие «неорганизованные», проживающие в северных регионах, перемещаются в другое полушарие, чтобы избежать зимы (обеспеченные пенсионеры уже давно оценили такой способ «спрятаться» от холода, улучшить самочувствие). Студенты, поступающие в высшие учебные заведения за границу, используют свободное время для изучения не только страны, где получают знания, но и соседние государства (если позволяет виза);

• развитии коммуникативных навыков, повышении готовности принимать различия;

• трансформации личности: «бывалые» свидетельствуют, что из каждого путешествия возвращается более уверенный в своих силах, позитивно настроенный, стрессоустойчивый, духовно обогащенный, помолодевший и воодушевленный на свершения человек.

Хорошего много ─ однако, и о недостатках забывать нельзя. К сожалению:

• высокая степень риска присутствует буквально на каждом этапе. Новичку ─ еще и без знания языка ─ нелегко будет в аэропорту: всегда можно занять не ту очередь, свернуть не к тем воротам; перепутать время или место, не заметить опечатку в билете; задремав, остаться без багажа;

• путешествие автостопом увлекательно ─ но небезопасно; когда человек один ─ вдвойне;

• квартира, выбранная по фотографии в сети, может в действительности сильно разочаровать, оказаться занятой или и вообще существующей только в чьем-то воображении; 

• самостоятельное путешествие действительно может быть более финансово выгодным, но только при условии, что человек умеет деньги считать и расставлять приоритеты в желаниях (или если разделяет издержки с партнером: одна на двоих палатка или машина); в противном случае «all inclusive» станет оптимальным вариантом;

• одиночество ─ счастье, но ─ как правило ─ если длится недолго; накопленные впечатления могут начать искать выход очень скоро ─ а поделиться-то особо не с кем.

По телефону ─ совсем не то.

 

Да и фотографию с места событий лучше, чтобы делал кто-то другой.

Небезразличный.

 

2.2. Возможности и специфика динамического пакетирования

 

То, что на выездном отдыхе можно заработать, известно давно. На самой заре 19 века уже существовали посредники ─ праотцы современных туристических агентов ─ которые получали прибыль, оказывая обеспеченным людям содействие в организации совместной поездки. Первоначально источником дохода была разница между оптовой и розничной ценой на билеты; в дальнейшем тот же принцип применялся и к размещению. По мере расширения бизнеса, накапливался опыт формирования групп для поездок за границу; проведения необходимых валютных операций, оформления документов; создания «тематических туров». Уже к концу столетия эти посредники разделились на туристических операторов, формирующих комплекс услуг, и агентов ─ ритейлеров, непосредственно продающих пакеты.

Окончание второй мировой войны дало небывалый толчок развитию технологий; они в свою очередь, оживили экономику, положили начало бурному экономическому развитию стран и повышению благосостояния их населения. Никогда ранее в системе мирохозяйственных связей не наблюдались такие быстрые и масштабные изменения. Они повлекли за собой бурный рост туризма, приобретение им массового характера; возникновение новых направлений и продуктов, позволяющих максимально удовлетворить пожелания путешественника.                       

Он бывает разным. Иногда не терпит никаких ограничений, может настаивать на уникальных маршрутах, составленных согласно персональному плану; в погоне за ранее неиспробованным отправится и на экватор, и на Северный полюс. Но может также оказаться консерватором; не захотеть тратить лишние нервы и время на поиск вариантов; предпочесть путевку, которая гарантирует за подходящую сумму конкретный набор услуг (рисунок 2.2), опытного сопровождающего до конечного пункта; возможно, с трудом, но смирится с группой попутчиков, обычно 9-10 человек, объединенных общими интересами.

 

Отдых по путевке

 

Другое

Транспорт

 

Жилье

 

Услуги по прибытии

 

Туристический агент

 

• организация и управление потоками финансов;

• страхование

 

• авиалайнеры;

• пассажирские суда;

• автобусные перевозки

• номер в отеле;

• отдельно стоящее здание (вилла, хижина)

• трансфер;

• прокат машин;

• экскурсии;

• спорт;

• спа-процедуры;

• развлечения;

• питание (включая ваучеры)

• разработка маршрутов;

• составление программ;

• бронирование билетов;

• реклама;

• работа с возражениями и конфликтами; обратная связь

 

Рисунок 2.2. Цепочка создания ценности для клиента туроператора

 

Сегодня такая путевка называется пакетом. На рубеже тысячелетий  он рассматривался как определяющий фактор удовлетворенности путешественников, символ индустрии; лег в основу динамического пакетирования.

Динамическое пакетирование ─ процесс формирования и реализации туристического продукта, охватывающий всю цепочку создания стоимости: предложения транспортных и страховых компаний, предприятий сферы питания, развлечений и гостеприимства. Такой подход позволяет клиентам создавать и бронировать индивидуальные маршруты в режиме реального времени, что обеспечивает более высокую гибкость по сравнению со стандартными турами.

По большому счету, турист даже не подозревает, какая большая предварительная работа скрывается за словосочетанием «динамический пакет». Все этапы ─ от планирования тура до возвращения клиента на родину ─ тщательно продумываются, контролируются, согласовываются (туроператором применяются все 8Рs-составляющих маркетинг-микс (см. п.  1.4)); задачи периодически пересматриваются и уточняются; вносятся корректировки в описание целевой аудитории (таблица 2.3); выявляются неохваченные ниши, анализируются перспективы разработки специально для них новых товаров / услуг или адаптации существующих.

 

Важность сегментации (см. п.  1.3) для туристического оператора очевидна: она позволяет сосредоточить усилия на конкретной целевой аудитории. К ней ─ в том числе ─ могут относиться и «независимые» (см. п.  2.1).

 

Таблица 2.3

Портрет целевой аудитории (пакетный тур)*

Критерий

Описание

Цель поездки

1) проведение отпуска ─ 69%; 2) путешествие в компании ─ 20%; 3) образовательная ─ 8%; 4) командировка ─ 4%

Мотивация

1) необходимость отдохнуть и набраться сил; 2) укрепить дружеские связи, наладить новые; 3) желание получить впечатление и поделиться им (в порядке убывания важности)

Пол

Преобладающей гендерной группой были женщины ─ 66%  

Возраст

54% ─ 18-30 лет; 34,6% ─ 31-50; 11,4% ─ люди 50+

Семейное положение

64% ─ семейные пары с несовершеннолетними детьми (из них 43% ─ с дошкольниками); 21% ─ супруги без детей; 12% ─ самостоятельный родитель;  3% ─ одиночки

Занятость

72% были полностью загружены (офис ─ 56%, удаленно ─ 25%; 19% ─ студенты дневной формы обучения); 21% ─ частично заняты (7% и 14% соответственно); 2% временно не имели работы; 5% находились на пенсии.

В профессиональном разрезе наибольшие группы составили высококвалифицированные специалисты, в том числе  будущие ─ 48%; вспомогательный персонал ─ 37%; технический ─  7%  

Образование

59% получали или уже имели высшее образование (из последних 3% ─ обладатели PhD диплома); 34% ─ среднее специальное; остальные закончили школу

Психо-графический

профиль

Согласно данным опроса, 71% покупателей пакетов относятся  к психоцентрикам (см. Глоссарий)

Уровень дохода

оценили как средний для страны проживания ─ 42%, выше среднего ─ 28%; лица, не имеющие в данный момент своего заработка ─ 3,5% (отдыхали за счет накопленных средств)

Количество направлений

В строгом соответствии с программой время проводили 86% отдыхающих

Транспорт

Самолетом добирались 57%, поездом ─ 23%, автобусом ─ 14%; отдыхали на круизном лайнере ─ 4%

Тип жилья

Гостиница ─ 86%; отдельно стоящее здание (бунгало, гестхаус) ─ 14%

Питание

на условиях «все включено» ─ 71%; частичный пансион (только завтрак / ужин) ─ 16%; остальные ─ без питания

Длительность

Продолжительность тура составляла до 7 дней включительно ─ 61%, до двух недель ─ 24%, до 21 дня ─ 11%

Структура расходов

Осуществлялась предоплата за весь пакет; при этом чаще всего: жилье ─ 40%, транспорт ─ 30%, фиксированные расходы ─ 10%, надбавка посредника ─ 10-15% и т.д.

 

Нахождение своей целевой аудитории ─ залог успеха, особенно при разработке нового направления.   Экономически оно оправдает себя, если:

  • продукт

1) является гибким; дает клиенту возможность выбрать время и место; решить, присоединиться ли к группе с гидом или отправиться в индивидуальный тур (в отчете PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey, опубликованы цифры, показывающие, что 73% клиентов не покупают стандартные путевку, поскольку считают ее слишком ограничивающей свободу; 68% уверены, что сами соберут более выгодный пакет; 32% не смогли найти в «комплекте» принципиально важное для себя);

2) укладывается в выделенный бюджет; оказывается более дешевым в сравнении с индивидуальной поездкой тем же маршрутом;

3) удовлетворяет потребность человека; учитывает предпочтения; обеспечивает впечатление, соответствующее ожиданиям;

4) объединяет отдых, приключение, новизну, побег от рутины, культурный опыт ─ все с «запасом прочности»;

5) гарантирует безопасность; для ее обеспечения заключаются договора со страховыми компаниями. В последнее время предусматривает более широкое покрытие: не только оплату медицинских услуг за рубежом в случае необходимости, но и, например, компенсацию, когда вылет не состоялся или имел место ─ но с задержкой;

  • туристический оператор

1) отслеживает тенденции, умеет предвидеть качественные изменения спроса, находить «обойденные вниманием» сегменты; крайне внимательно относится к деталям, имеет точное представление о том, как будет выглядеть новый продукт;

2) верно оценивает свои сильные стороны и открывающиеся возможности (помнит о специальных событиях и датах);

3) умеет определить целевые рынки (понять, группам с какими социо-демографическими признаками могут показаться интересными поход в Гранд Каньон или поездка к Ниагарскому водопаду);

4) непрерывно развивает продукт; выделяет компоненты с потенциалом, неучтенные на данный момент конкурентами (услуги переводчиков, инструкторов; няни для собаки, остающейся в отеле на время отъезда хозяина на экскурсию; сопровождающего лица для человека с особыми потребностями); 

5) укрепляет отношения с поставщиками высококлассных товаров на взаимовыгодных условиях; пытается осуществлять количественный и качественный контроль за всеми промежуточными операциями, состоянием инфраструктуры и т.д.;

6) приветствует новизну; понимает роль технологий, непрерывно их совершенствует, делает все возможное для недопущения сбоев в электронных системах;

7) умеет создать дружелюбную атмосферу, заражающую энтузиазмом, стимулирующую покупку и вызывающую доверие; в совершенстве знает дестинации и их сильные стороны;

8) имеет «внушительный размер» (принцип «too big to fail»). Как показали события прошлого года (см. Приложение В), в современной турбулентной среде даже он не всегда срабатывает; тем не менее в большинстве случаев крупный оператор дополнительно выигрывает за счет:

  • эффекта масштаба (массовый продукт предлагается большему количеству покупателей; в итоге появляется возможность существенно экономить на постоянных издержках и снижать цену);
  • усиления своей власти на рынке В2В: поставщики вынуждены уступать тому, кто закупает оптовые партии товара (постельное белье, халаты, тапочки; предметы мебели; продукты питания; моющие и дезинфицирующие средства). Плата за номера и места в самолете, зарезервированные от имени организатора тура, будет ниже по сравнению с той, что указана в счете частного лица;
  • эффекта объема (приобретение комплементарных продуктов пакетом на более выгодных для туриста условиях);
  • предложения скидок на раннее бронирование и «несезонность»;
  • финансовой поддержки спонсоров, осуществляемой в рекламных целях;
  • клиент

1) тщательнейшим образом исследует рынок, наводит справки, изучает отзывы; проверяет структуру затрат, декларируемых посредником, и выясняет возможность исключить ненужные;

2) еще «на берегу» выяснил, будет ли проживать в отдельном номере. Такой, как правило, стоит дороже, поэтому агенты подбирают «компаньона» того же пола для совместного проживания. Каким он окажется ─ неизвестно; ценителям покоя и личного пространства этот момент нужно обсудить заранее;

3)  убедился, что подпадает под целевую аудиторию: молодому холостяку явно будет некомфортно в обществе счастливых пар третьего возраста (профиль гостя крупные компании обычно публикуют на своих сайтах; если нет, достаточно просто позвонить и задать вопрос);

4) поинтересовался личностью гида ─ если эта услуга предусмотрена; дилетант способен испортить все впечатление, особенно в случае с туристом, для которого получение информации и опыта ─ основная цель путешествия;

5) уверен в своей безопасности; наличие лицензии на ведение определенных видов деятельности (оператора, гостиницы, ресторана) в соответствии с законодательством конкретной страны ─ уже хороший знак «серьезности намерений»;

6) получил расписание мероприятий, которое не позволит соскучиться, но и не совсем выбьет из сил;

7) не сомневается, что его путешествие не вредит окружающей среде; новое поколение выбирает социально-ответственный туризм;

8) регулярно проходит профилактическое лечение хронических заболеваний;

9) получает продукт, отвечающий требованиям (ОТ).

Предложить такой вполне реально: пакетные туры могут значительно различаться; не обязательно предусматривать пересечение границ. Секция альпинизма, выезжая в горы на сборы, может заключить долгосрочный договор с близлежащим мотелем; школа иностранного языка или группа психологической разгрузки ─ снять предназначенные для туристов домики в сельской местности; экскурсии выходного дня ─ предусматривать насыщенную программу, в реализацию которой вовлекаются производители самых разных услуг. В конечном итоге все многообразие предоставляемых туристическим оператором вариантов можно классифицировать согласно критериям:

  • направления или цели. Выделяют «мягкий» или «жесткий» пакет (например, «Приключенческий», предназначенный для активной молодежи; в основе лежит степень полноты исполнения желаний);
  • количества пунктов назначения и объема предоставляемых услуг ─ «статический» и «многоцентровый». «Статический» отпуск проводится, в частности, у моря или на горнолыжном курорте; самой его популярной формой в последнее время считается отдых по системе «все включено» (all inclusive). У него есть несколько уровней: помимо проживания и поездки ─ а) завтрак / обед/ ужин; б) шведский стол в установленные часы; в) 3-х разовое питание плюс спортивные мероприятия, аттракционы, экскурсии и т.д. (наполнение зависит от бренда и целевой аудитории). Такие пакеты рассматриваются клиентами как менее рискованные и гораздо более прозрачные в отношении общей стоимости отпускаю. Для людей, родившихся в Советском Союзе, с таким видом отдыха связана определенная ностальгия: «получить путевку» ─ и не куда-нибудь, а в Крым или на Кавказ ─ было делом редкой удачи (несмотря на то, что и еда, и комнаты ─ явно не апартаменты ─ оставляли во многом желать лучшего).

«Многоцентровый» отпуск объединяет пару или более направлений в одно «турне»: поход на пляж ранним утром; в музей ─ после обеда; на концерт местной группы ─ вечером. Может быть предусмотрен и переезд в другой населенный пункт (обычно таких бывает не более двух, если иное не прописано в договоре); 

  • присутствия представителя организатора − поездки «сопровождаемые» (туристы все время находятся «под присмотром» гида-соотечественника); «эскорт» (компанию гостям составляет сотрудник агентства-партнера из принимающей страны); «тренерские туры», в которые отправляются менеджеры, работающие в туризме (полученные ими яркие впечатления позволяют быть более убедительными при продаже путевок);
  • численности путешественников ─

1) индивидуальный (FIT; см. п. 2.1); «независимые» ─ особенно в эпоху интернет ─ предпочитают обходиться без посредников; однако, несмотря на комиссию, пакет, сформированный туристом в соответствии с собственным сценарием при помощи туристического агента может оказаться намного более выгодным (например, билет на Гоа, купленный самостоятельно, порой стоит дороже, чем путевка «все включено» ─ туда же).

Некоторые дополнительные особенности этих типов приведены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4

Сравнительная характеристика разных типов туристов

Вид 

Предпочитаемое направление

Степень воздействия на  экономику

Интенсивность контактов с местными жителями

Турист-«одиночка»

Новое

Малая

Высокая

Путешествующий в малой группе

Популярное

Средняя

Средняя

Приобретающий массовый тур

Известное

Высокая

Незначительная

2) групповой; например, тур по Северо-Западу Канады рассчитан на коллектив, объединенный общей целью, состоящий из 10-35 человек; средняя вместимость автобуса ─ 47. Такие «бригады» часто перевозятся к месту назначения чартерными рейсами; могут иметь «специальное назначение»: подводная съемка, охота, рыбалка, спортивный сплав по горным рекам (хобби обычно объединяет до 10 человек);

  • характера продукта ─ массовый, эксклюзивный или специальный (таблица 2.5)

Таблица 2.5

Способы распределения продукта в организованном туризме

 

ПРОДУКТ

Массовый

Эксклюзивный

Специальный

Размещение

номер в гостиничной сети

«звездные» апартаменты / ОТ

маленькое помещение; аренда частного жилья

Авиасообщение

чартерные перевозки

бизнес-класс / ОТ

регулярный или чартерный рейс

Аэропорт

местный

региональный / ОТ

региональный / главный

Трансфер

автобус  для всей группы

индивидуальный автомобиль / лимузин / ОТ

в зависимости от размера группы; автобус / такси

Длительность

семь дней

по желанию

отвечает целям или датам

Цена

относительно низкая

высокая

варьируется

Цель

отдых, коллективное провождение времени

исполнение прихотей; престиж; бизнес

хобби; контакты с местными

От характера продукта напрямую зависит стратегия, применяемая предприятием для решения поставленных задач. В общей сложности, деятельность туристического оператора ─ яркий пример диагональной интеграции с целью получения синергетического эффекта (см. п. 1.2), который имеет место тогда и только тогда, когда объединяющие компании разных отраслей способны рационально распределять ресурсы и финансовые поступления.

Масштабирование бизнеса ─ особенно не имеющего производственной общности ─ всегда нелегкая задача; его выход на международный уровень не упрощает проблемы. В то же время открывающиеся возможности ─ обмен знаниями, укрепление имиджа, зонтичный бренд, персонал, незагруженные мощности ─ способствуют оптимизации цепочки создания ценности (рисунок 2.2) и усилению конкурентных преимуществ. Расширение происходит путем применения одной из, или комбинации следующих стратегий:

  • проникновение на рынок; нацелено на увеличение доли существующего рынка; главный инструмент ─ агрессивная реклама. Выход осуществляется в трех основных формах:

1) интенсивный маркетинг ─ на экспансию бросаются основные силы; задействуются все возможные каналы продвижения и сбыта. Подход применим в случае массового продукта, иначе постоянные издержки (стимулирование продаж, поддержка агента) окажутся слишком высокими, чтобы оправдать затраты;

2) эксклюзивный ─ «оптовик» ограничивает распространение среди узкого круга целевых агентов; обычно сопровождается значительным повышением цены продукта (редко применяется в индустрии гостеприимства);

3) селективный ─ промежуточная позиция; количество посредников низшего звена ограничено (например, теми, кто прошел сертификацию / специальное обучение у туроператора);

  • разработка продукта, пополнение и / или диверсификация портфеля услуг (включение в него круизов, ночевки в пустыне; предложение помощи в осуществлении финансовых операций);
  • развитие рынка, применение новых форм работы; активизация сотрудничества через интернет;
  • ценообразования. С одной стороны, ее реализация напрямую связана с необходимостью производить взаиморасчеты в глобальном масштабе, консолидировать счета, учитывать международные стандарты финансовой отчетности. С другой ─ для более полного удовлетворения потребностей ─ в туризме используют дифференциацию цен; для привлечения и удержания клиентов ─ скидки (порой даже себе в убыток ─ «лучше меньше, чем ничего») (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Ценообразование в динамическом пакетировании

Название

Суть стратегии

премиум-сегмента

взимание заведомо высокой цены за статусный отдых; снижается крайне редко или никогда

дифференциации

цена рассматривается как фактор позиционирования («Мы ─ лучшая из бюджетных компаний СНГ»)

закрытие продаж

цель ─ реализовать продукт любой ценой; предусматривает торг в ходе переговоров и скидки

лидерства по цене

назначение более низкой цены, чем у конкурентов

ценовой дискриминации

установление завышенной цены клиентам, которые к этому готовы (ассоциируют ее с более высоким качеством или дополнительными выгодами)

Название

Суть метода

ориентация на стоимость

издержки плюс

добавление запланированной нормы прибыли (например, +12%) к себестоимости (350 дол.); итог ─ 392 дол.

наценки

повышение стоимости тура перед «значительной» скидкой; надбавки рассчитываются как процент от продаж, а не себестоимости

уценки

предложение реальных скидок для стимулирования бронирования

цена безубыточности

покрывает все соответствующие постоянные и переменные затраты; нет ни прибыли, ни потерь; помогает удержать клиента и сохранить бизнес в кризис  

целевого возвратного ценообразования

цель ─ достижение определенного уровня возврата инвестиций (ROI; Return on Investment)

ориентация на рынок; отправной точкой является

ценность для потребителя

ценность ─ первична; доходы / издержки турагента отходят на второй план

фиксированная ставка

плюс / минус определенный процент (ориентир ─ показатель конкурента)

дифференциация

«свои цифры» для разных клиентов

время / сезон

колебания цены в зависимости от спроса

Ценообразование является постоянной головной болью для туроператоров: конкуренция в отрасли жесткая; о ее добросовестности говорить не приходится. Даже во времена экономической стабильности туристическим компаниям временами приходится балансировать на грани безубыточности, чтобы выжить: например, в 2018 г. маржа 669 наименее прибыльных  компаний составила 0%;  414 компаний получили прибыль в среднем 5,1% ( по отрасли в целом ─ примерно 1,9%). Хотя по отдельным странам показатель варьируется: в Канаде, например, оптовый продавец может легко «накинуть» и 20-30% (обычно ─ 5-10%). Последняя цифра характерна скорее для туристического агента; стабильна для большинства стран.

Оператору приходится лавировать: сразу цена на новый продукт устанавливается, исходя из пропускной способности курорта, степени приверженности сегмента и постоянных издержек, уровень которых одинаков для всех. Прибыль фактически зависит только от ожиданий клиента и его готовности оплачивать их осуществление. При таких условиях «жирным плюсом» становятся точные сведения о ценовой политике конкурентов; их далеко не всегда добывают честным образом. Когда не удается ─ возникает ситуация, подобная «слепому аукциону», только здесь побеждает тот, кто назовет наименьшую цифру.

Но снижать до бесконечности невозможно: помимо издержек и прибыли, в стоимость закладываются еще и риски: колебания курсов валют, процентной ставки, цен на топливо. Их ─ риски ─ страхуют; тем не менее ─ пандемия Covid-19 яркое тому свидетельство ─ все предусмотреть крайне маловероятно.   

Но  пытаться стоит всегда: минимизировать недостатки; подчеркивать и усиливать преимущества. У динамического тура они, безусловно, присутствуют. Утверждать, что их обеспечивает любой продавец, было бы неосмотрительно: клиенту следует уточнять необходимые мелочи и затем прописывать в тексте контракта еще до перечисления средств. Но в общем случае: 

  • потребитель имеет право расторгнуть договор без штрафных санкций, если отмечалось повышение цены более, чем на 8%; передать пакет, которым не может воспользоваться в указанное время, другому лицу (за незначительную надбавку, связанную с переоформлением документов) или расторгнуть сделку ─ на тех же условиях либо вообще без потерь (в случае «возникновения обстоятельств непреодолимой силы»);
  • турист может расширить или изменить стандартное предложение, заключив дополнительное соглашение с компанией, предоставляющей нужную ему услугу (если ее стоимость превышает определенный минимум ─ обычно 25% от цены пакета. Например, когда человек самостоятельно нашел отель 7 звезд по цене 4-х именно в нужный ему период);
  • туристический агент обязан принимать участие в решении проблем, возникающих у отдыхающего (не состоялась обещанная встреча в аэропорту; пришлось прибегнуть к медицинской помощи; класс гостиницы намного ниже обещанного; возникла необходимость экстренной репатриации из-за стихийного бедствия или террористического акта); при необходимости ─ предоставить альтернативный вариант;
  • оператор несет ответственность за ошибки при бронировании, возникшие в результате технических сбоев в системе, или невнимательности персонала в офисе.

Перечисленное внушает оптимизм и чувство гордости ─ за других. Покупая пакетный тур, гражданин Европы, США, Канады получает высокий уровень защиты своих прав как потребителя, согласно законодательству соответствующего государства. Они ─ права ─ затрагивают весь процесс покупки ─ от момента бронирования до возвращения путешественника домой; включают доступ к информации до заключения договора, ответственность организатора за ненадлежащее выполнение обязательств; мероприятия на случай банкротства компании; распространяются на туры, купленные онлайн и непосредственно в агентстве; касаются всего комплекса или отдельных его составляющих. При этом действенность является характерной особенностью правовых актов стран ─ глобальных лидеров; отличие состоит лишь в сроках отправления правосудия (получения туристом, доказавшим справедливость своих претензий, компенсации морального и материального вреда).

К сожалению, надежды на подобный исход совсем немного у жителей менее развитых государств (население СНГ, увы, принадлежит именно к этой категории); шансы, скорее, и вообще стремятся к нулю.

Отсюда появляются минусы, а именно:

  • угроза банкротства оператора. В 1990-х годах прокатилась целая волна ликвидаций туристических предприятий, не только мелких, но и тех, чьи доходы измерялись миллионами долларов; причем закрытия происходили буквально «за ночь»; в жуткой ситуации оказались как уже отдыхающие, так и люди с путевками на руках, но без возможности вылета;
  • организатор может неожиданно отменить поездку. Если это происходит по его вине, клиент вправе рассчитывать не только на возврат средств, но и на компенсацию (но не тогда, когда причиной стали форс-мажорные обстоятельства. 2020 г. приготовил именно такой «сюрприз»);
  • всегда есть вероятность, что «что-то пойдет не так» (особенно в случае вовлечения в бизнес нового партнера), так как в производстве конечного продукта принимает участие сразу несколько компаний. Кроме того, работать в туристический бизнес нередко приходят люди, которые просто не могут / не считают нужным приложить усилия и найти занятие по душе, другой источник дохода. Отсюда ─ безответственность, иной раз ─ с риском для жизни клиента;
  • непрозрачность ценообразования в динамическом пакетировании; клиент, особенно тот, что не владеет компьютерными технологиями, может и не догадываться, как много переплачивает;
  • процесс не обходится без стресса для туриста (особенно неопытного, оставшегося без обещанной поддержки). Волнение или даже панику могут вызывать финансовые проблемы (если страховка не покрыла стоимость ургентной операции; произошла задержка транспорта; не подошла незнакомая еда, вывели из себя попутчики; не оправдал надежд уровень сервиса; пропал багаж);
  • сокрытие ─ не обязательно сознательное ─ информации,

1) которая может повлиять на выбор дестинации (вероятность, что клиент наслышан о необходимости анализа внешней среды (см. п. 1.5), довольна низка; как бы там ни было, продавец тура точно знает больше о нем, о стране, ее обычаях и рисках);

2) о том, что в случае получения физической травмы человеку понадобятся наличные ─ вероятно, немалая сумма (о чем никто не предупреждает); решение вопроса со страховыми компаниями занимает время, которое бывает дороже денег. Здесь многое зависит от законодательства страны и деловой репутации / порядочности контрагента, но, скорее всего, дело будет обстоять именно описанным образом;

3) о необходимости перед самым вылетом посетить врача и получить официальное подтверждение хорошего состояния здоровья;

4) обо всем, что связано с животными (включая домашних) и насекомыми (особенно ядовитыми). Перед путешествием в страны с неблагоприятной инфекционной обстановкой необходимы прививки: от столбняка, бешенства; клещевого вирусного энцефалита; от чрезвычайно опасной желтой лихорадки (без свидетельства международного образца могут просто не разрешить въезд в страны Африки или Южной Америки; мера введена исключительно ради заботы о здоровье туристов) и т.д.;

  • угроза мошенничества на разных этапах поездки, например:

1) чартерные перевозчики не производят условное депонирование средств; если впоследствии турист захочет подать жалобу о задержке или отмене рейса, у него практически не останется шансов на возмещение;

2) «вдруг» что-то меняется уже по прибытии (оказывается закрытым маретариум в Котке, ради посещения которого поездка и затевалась. Гид, конечно, принесет глубочайшие извинения и предложит альтернативы. Но кому они нужны?!);

3) происходит замена номера на менее привлекательный (одна из самых частых «неожиданностей»);

4) операторы прописывают в договоре положения, которые, в сущности, перекладывают всю ответственность за полученные в дороге повреждения на самого туриста;

5) финансовые махинации разного рода (невозврат предоплаты после клятвенного обещания вернуть, если клиент передумает покупать; необходимость на месте тратить дополнительные деньги за предусмотренные в контракте услуги); исчезновение посредника с деньгами вместе;

5) манипуляции с ваучерами, обещающими отдых в любое время, в нужном месте и по очень выгодной цене (о существенных расходах по прибытии никто, конечно, не предупреждает).

 

Возможно, эти минусы… Вероятно, также, что невероятно острая конкуренция в отрасли привели к тому, что, в соответствии с данными Hospitality Net, в отрасли отмечалось падение еще до кризиса. Например, в США 20 лет назад функционировало примерно 30000 туристических агентств; сегодня их менее 9000; в Великобритании из 9 тыс. осталось около 4300.

У туристических операторов также отмечаются не лучшие времена. Ситуацию стагнации, отмеченную в Германии (рисунок 2.3), можно считать характерной для мира в целом: если рост и наблюдается, то совсем незначительный. Thomas Cook, старейший и один из самых крупных в мире туроператоров, в сентябре 2019 г. и вообще был вынужден объявить о своей ликвидации.

 

Рисунок 2.3. Доходы туристических операторов в Германии, 2016-2019 гг., млрд евро

 

2020 г. не даст повода для оптимизма: эксперты единодушны в своем мнении, что коронавирус приведет к недополучению 40-50% прибыли.

Такие потери переживут, к сожалению, не все.

Оставшиеся вступят в еще более жестокое сражение за клиента.

И бороться придется не только с себе подобными.

 

Ведь на рынке есть еще и продавцы таймшер.

 

2.3. Особенности организации и функционирования системы таймшер

 

Он стал «тихой революцией». Тихой ─ поскольку обошелся «без кровопролития»; революцией ─ так как совершил настоящий переворот в индустрии туризма и гостеприимства: впервые путешественник покупал не тур, а право собственности на свою долю в отдельно взятом курорте.

Это право закрепляется сертификатом таймшер.

Таймшер (timeshare; vacation /holiday / interval ownership; VOI); он же ─ долевое владение, интервальный или клубный отдых, предоставляющий покупателю возможность пользоваться в течение установленного промежутка времени определенным помещением, которое является частью туристического комплекса. Принципиальным отличием новой концепции стало превращение потребителя во владельца недвижимости; соединение услуги и стратегии в одном продукте.

Идея родилась в Европе в 1960-х годах (проект «Superdevoluy High Alps»); ее суть отражал лозунг «Перестань снимать комнату ─ купи отель: это дешевле!».  Инициатива исходила непосредственно от отдыхающих, намеревающихся закрепить за собой на несколько лет вперед комнату для проведения недельного отпуска и считающих, что не могут позволить себе съем отдельной виллы.

Есть также версия, что причиной послужило желание владельцев популярного курорта  предоставить гостям гарантированную возможность приехать и покататься на лыжах во Французских Альпах.

Впрочем, самым «расторопным» и «радушным» хозяином в итоге показал себя штат Флорида, первый «распахнувший дверь» vacation ownership. На рубеже 60-70 годов был отмечен настоящий бум продаж недвижимости, на который застройщики сразу ответили резким ростом предложения: численность семей, владеющих «вторым домом», используемым только на выходных или в отпуске, выросло с 2,5% до 6% (и даже 8% ─ для тех, кому уже исполнилось 65 и больше). Однако нефтяной кризис, как обычно неожиданно нагрянувший, сильно ударил по американской экономике, и, как следствие, покупательной способности населения. Выходом для девелоперов стало разделение владения одним объектом между несколькими собственниками (в сущности, к традиционным характеристикам помещения ─ длина, ширина, высота ─ добавилось четвертое измерение ─ время, которое и позволило реализовать концепцию. Принцип основополагающий, остается неизменным; а вот формы могут существенно отличаться от страны к стране). Успех инновации объяснялся  оригинальностью подхода, позволяющего существенно снизить расходы на содержание имущества. 

В 1966 г. в этом убедились и японские инвесторы; проект  под названием Japan Villa Club оказался настолько перспективным, что на сегодня компания, его создавшая, владеет более чем 300 курортов с 270000 членов клуба.

Примерно в середине 1970-х годов относительно новый для себя продукт наконец-то «распробовали» большинство европейских государств (хотя Европа в некоторой степени

и по сей не «догнала Америку» ─ отставание составляет 5-10 лет. Частично это объясняется жизненным циклом отрасли; помимо этого ─ преимущественным входом в сектор гостиничных сетей именно в Штатах. А бренд сам по себе обладает узнаваемостью; вызывает доверие, чувство уверенности у (потенциальных) потребителей в безопасности вложений, разумном уровне цен и достойном ─ услуг). Первая система таймшеров была создана в Шотландии; в 1979 г. ─ в Англии. Еще десятилетие спустя в Европе насчитывалось около 450000 владельцев таймшер (раза в три меньше, чем в США); примерно половина стейкхолдеров проживали в Великобритании. На данный момент уже 1500000 человек вложили средства в 1345 курортов).

Вскоре уже проторенной дорожки пошли Латинская Америка; в начале 90-х ─ Индия,     2000-х  ─ страны Тихоокеанского региона и Ближнего Востока. Темп экспансии был беспрецедентным: менее чем за два десятилетия индустрия таймшеров зафиксировала двузначный рост.

Стабильность ─ вот слово, которым характеризуется развитие отрасли на данном этапе. Пик пройден ─ с 1976 г. по 1985 г. средний темп прироста составлял 33%, с 1984 по 2004 гг. ─ 17%, что значительно превышало показатели как для туризма, так и для глобального ВВП. Замедление в данном случае естественно: перед подобным «бурным натиском» не устояло даже китайское экономическое чудо, что вовсе не говорит об ухудшении ситуации в стране; наоборот: ее роль на мировой арене только возрастает. 

Понятно, что нарастание потока доходов отрасли было бы недостижимой целью без увеличения числа собственников. Первый миллион членов клубы привлекли в 1989 г.;  в 1999 г. их было уже более 2 млн, в 2003 г. ─ 3 млн. Рост продолжался вплоть до 2007 г. Глобальный кризис нанес ощутимый удар по туризму в целом; эксперты ARDA (American Resort Development Association, Американская Ассоциация Развития Курортов; см. п. 2.3.10) и ВТО (Всемирной торговой организации) прогнозировали, что падение в  индустрии vacation ownership составит не менее 30%. На самом деле эта величина достигла 8,5%; уже год спустя возобновился позитивный тренд, который продлился вплоть до 2019 г. (за первое полугодие отрасль заработала 6,8 млрд дол., что на 4,5% больше соответствующего периода предыдущего года) (таблица 2.7). За последнее десятилетие не претерпело особых изменений  и распределение таймшер-курортов между регионами: на Северную Америку приходится 31%; Европу ─ 25%; Латинскую Америку ─ 16%; Азию ─ 14%; Африку ─ 6%; Карибский бассейн ─ 5%, Тихий океан ─ 3%.

 

Таблица 2.7

Основные результаты функционирования отрасли таймшер в 2013-2018 гг.

 

Год

 

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Объем продаж, млрд дол.

7,6

7,9

8,6

9,2

9,6

10,2

Размер ежегодного взноса, дол.

840

880

920

970

980

1000

Средняя цена продажи, дол.

20460

20020

22238

20937

22180

21455

ОСС, %

76,3

76,8

79,9

78,9

81,4

80,8

Доход от ренты, млрд дол.

1,8

1,9

1,8

1,9

2,3

2,4

Количество курортов

1540

1545

1547

1558

1570

1580

Количество проданных интервалов

36932

397120

200720 

206080

205100

204100

За указанный период объемы продаж возрастали в среднем на 6%;  взносы в управляющую компанию ─ на 4%; цена реализации ─ на 1%; ОСС ─ на 2,5 процентных пункта; рентные платежи ─ на 2,5%. Устойчивый рост показывали и количество курортов, и владельцев.

Одним словом, статистика ─ ее предоставляет ARDA  ─ красноречиво свидетельствует: таймшер ─ продукт, который, как минимум, достоин очень серьезного и внимательного изучения. Правильное понимание социально-экономической роли клубного отдыха (а Всемирная торговая организация признала ее значимой как на макро-, так и на микроэкономическом уровнях) невозможно без знания главных особенностей функционирования таймшер-системы.

Эти особенности заключаются в:

  • принципе разделении времени. Потенциальный клиент покупает не столько квадратные метры, сколько определенный номер, присваиваемый интервалу (№ 3, 18, 29 ─ по количеству недель в году; 52 / 53 обычно отводится для проведения ремонтных работ). Этот принцип стал исторически первым, но сохранился и по сей день; имеет существенный недостаток: если человек не может заехать в свое помещение в отведенное по графику время, его отпуск пропадает. Ситуация в корне изменилась, с появлением разных типов holiday ownership (см. п.  2.3.2);
  • том, что VOI периодически называют инвестицией (чаще других ─ маркетологи и продавцы в ходе презентации; см. п. 2.3.9), хотя на самом деле он таковой не является: инвестиции ─ но не интервальный отдых ─ предусматривают получение прибыли; с таймшером ─ в общем случае ─ это запрещено. Владелец сертификата имеет право сдать свое имущество в аренду, но только с целью компенсации расходов на отпуск, который сам проводить на курорте по каким-то причинам не собирается;
  • приобретении имущества, за сохранность и поддержание которого в хорошем состоянии несут ответственность профессионалы;
  • относительной изолированности от других отдыхающих; ее степень гость может выбирать сам (отказываясь, например, от приема пищи в заполненном кафе). В условиях глобальной пандемии такая возможность превращается в очевидное конкурентное преимущество;
  • гибкости инструмента ─ помимо разнообразия видов, рынку были предложены системы поинтов (см. п.2.3.2) и обмена отдыхом (см. п.2.3.6);
  • объеме прав, гарантируемых в соответствии с договором, при условии соблюдения правил и норм, установленных управляющей компанией и / или девелопером. Так, стейкхолдеру позволено:

1) покупать (см. п. 2.3.3) или продавать таймшер (см. п. 2.3.4);

2) сдавать его в аренду (например, для проведения крупных конференций; см. п. 2.3.4);

3) передавать по наследству (в случае с Deeded Timeshare); подарить или передать благотворительному фонду (из бескорыстных соображений или для того, чтобы избежать необходимости платить взносы за более непривлекательное имущество);

4)  обменять (см. п. 2.3.6).

В итоге пользования этими правами 40% отдыхают как собственники; 17% ─ приехали по обмену; столько же арендовали чужой номер; 7% были приглашены маркетинговой компанией; 19% заселились в свободные номера.

Их обычно больше и не бывает ─ средний Оccupancy Rate = 81% на протяжении последних 6 лет (для отелей по миру не превосходит 69%); в то же время в индустрии таймшер показатель выше 90% отражают в своих отчетах 33% курортов; от 80 до 89 % ─ 35% и только 11% ─ менее 60%);

  • фиксированности срока действия договора VOI. Например, контракт Accor Vacation Club действителен до 2080 г.; Classic Holiday ─ 2084 г.; Marriott ─ 2061 г.; сеть Wyndham предлагает два варианта: Premier Ownership (до 2080 г.) и Standard Ownership (40 лет с момента покупки либо на протяжении существование клуба); Ultiqa Premium ─ 2081 г. или 40 лет. Наиболее частыми в практике бывают «LifeTime» интервал (срок ─ «целая жизнь»; 80% по данным ARDA); 20+ лет ─ 20%; от 10 до 19 лет ─ 19%; менее 10 ─ 3%;
  • высочайшем качестве предоставляемых услуг: ключевым фактором успеха VOI служит приверженность туриста компании; его разочарование полностью обесценивает идею; единожды обманутый просто не вернется ─ а значит, и не принесет ожидаемую компанией прибыль.

В  создании этой «цепочки качества» принимают непосредственное участие:

  • девелоперы (застройщики, разработчики); игроки, с которых все начинается. Они решают вопросы с месторасположением (рисунок 2.4), выделением земельного участка, получением лицензии на проведение строительных работ и с управлением после сдачи в эксплуатацию; создают проект, контролируют архитекторов и инженеров, возводят новый курорт или модернизируют существующий; следят за соблюдением бюджета. Основная цель девелопера ─ создать гостю максимально комфортные условия для проведения отпуска. Доход застройщика составляют продажи на первичном рынке; они осуществляются в ходе презентаций (см. п. 2.3.9).
 

На берегу океана ─ 48%

Рядом с полем для гольфа ─ 18%

На отдельном острове ─ 18%

Возле тематического парка ─ 2%

В центре игорного бизнеса ─ 1%

         

 

 

 

 

 

У озера / В глуши ─ 21%

В горах ─ 7%; с лыжным спуском ─ 3%

В мегаполисе ─ 18%

В сельском районе / У реки ─ 37%

В пустыне ─ 7%

         

 

Рисунок 2.4. Распределение holiday ownership по типу / расположению курорта

 

Затраты на разработку очень высоки ─ и это определяет значительную цену таймшера. К издержкам, о которых не догадывается покупатель, относятся расходы на технико-экономическое обоснование, экологические исследования, различные сборы за консультации и планирование, управление проектами, непосредственно строительство, обслуживание долга (процентная ставка за кредит), маркетинг, страхование риска невозврата инвестиций и многие другие.

Основными критериями, которые становятся отправной точкой планирования и дальнейшей застройки проекта (особенно в ранее неизведанных регионах; после смягчения отношений с США таким, например, стал остров Куба) ─ считаются:

1) популярность дестинации, хорошая транспортная развязка; 

2) потенциал целевого рынка и уровень конкуренции;

3) структура предложения: ротационная или плавающая неделя, триеннале, поинты и т.д.;

4) гарантии, предусмотренные законодательством о защите прав потребителей; полная юридическая безопасность в отношении титула собственности;

5) высокий  уровень качества и безопасности, обеспечиваемые объектами общего пользования и развлекательными заведениями;

6) соблюдение законодательства принимающей страны;

  • компании по обмену (см. п. 2.3.6). До их появления основным недостатком таймшера была его негибкость (купивший неделю номер 13, мог воспользоваться ею и только ею; если этот период владельцу не подходил, отпуск сгорал);
  • организации по управлению курортами (см. п. 2.3.10). Они должны состоять из квалифицированных специалистов с опытом работы именно в этой сфере, так как их обязанности значительно шире, чем в случае с традиционным обслуживанием номеров; могут быть как подразделением корпорации-застройщика, так и независимыми от него;
  • маркетинговые службы несут ответственность за коммерческие аспекты деятельности. Для генерации лидов могут нанимать аутсорсинговые организации; сосредоточены на проведении исследований; разработке программ лояльности, реферальных схем, креативного дизайна; обработке поступающих извне запросов; рекламе, связям с общественностью и стимулировании продаж; организации рассылки и планирование мероприятий, направленных на сглаживание колебаний спроса; 
  • ассоциации или клубы таймшеров; их ответственность прописывается в договоре с разработчиком; зависит от объема передаваемых прав. Девелопер обычно нанимает управляющую компанию (см. п. 2.3.10), занимающуюся операционной деятельностью и поддерживающую недвижимость в отличном состоянии. Изредка к процессу принятия решений привлекаются:
  • стейкхолдерывладельцы сертификатов таймшер (их мнение может учитываться, в частности, когда на повестке дня стоит вопрос ежегодных сборов – maintenance fee);
  • специалисты по перепродаже таймшер; они могут работать в структуре фирмы или быть самостоятельным юридическим лицом; их задача ─ обеспечить функционирование вторичного рынка. К сожалению, его непрозрачность часто создает благодатную почву для серьезных злоупотреблений в отношении собственников (см. п. 2.3.8; Приложение А);
  • трастовые компании, специально созданные для защиты прав покупателей таймшеров через определенные правовые форматы (такие, например, как система «клубный попечитель», преобладающая на англосаксонских рынках);
  • аутсайдеры: юридические конторы, банковские учреждения, аудиторы и консультанты; при всем разнообразии выбора найти действительно профессионала далеко не всегда удается (на территории Содружества Независимых Государств ─ пока / увы ─ и вообще невозможно); авторы, пишущие о туризме (комментаторы, эксперты; тревел-блогеры с миллионами подписчиков); академические исследователи.

Их интерес к подробному изучению таймшер-феномена только возрастает. В совокупности обнаружено 133 научные статьи в 69 журналах; 121 защищенная диссертация (претенденты на ученую степень оказались гражданами 20 стран). 67% из обнаруженных работ были опубликованы после 2000 г., 37% ─ в последнее десятилетие. Не все они попали в список литературы, прилагаемый к данной Декларации (по понятным причинам, мнения ряда ученых совпали; были учтены более поздние данные). Большинство работ посвящено детальному анализу преимуществ (см. п. 2.3.7) и недостатков (см. п. 2.3.8) клубного отдыха, его влиянию на социально-экономическое развитие отдельных, главным образом принимающих стран; формированию потребительского спроса на товары и услуги, предоставляемые отраслью (он тесно связан с динамикой макроэкономических индикаторов и уровнем располагаемого дохода домохозяйств); выделению обобщенных этапов становления индустрии, а именно:

1) засилье в отрасли крупных разработчиков (в 2004 г., например, на долю 20 лидеров приходилось 45% рынка); тенденция усиливалась за счет формирования стратегических альянсов между отдельными группами девелоперов;

2) выделение двух основных секторов: а) крупные корпоративные гостиничные или сервисные центры и б) успешные застройщики ─ «отцы-основатели» индустрии;

3) смещение акцента (усиление роли) отелей; сдвиг парадигмы: ставится цель не получить единоразовый доход, а обеспечить его стабильность и постоянство за счет увеличения численности владельцев).

Этого добиваются тремя основными способами: соблюдением оптимального соотношения «цена ─ получаемое удовлетворение»; обеспечением качества и предоставлением разнообразия. 

Например, в 1970-х годах курорт, как правило, считался развитым, если в нем насчитывалось 50 единиц; в настоящее время ─ 400-1000 (жилой фонд подавляющего большинства таймшер-зон ─ 86,8% ─ составляет менее 499 помещений; 52,8% ─ от 100 до 499; 13,2% ─ превышает 500). Более высокая плотность туристов позволяет гостиничным сетям существенно экономить на масштабе; рациональнее использовать материальные и нематериальные ресурсы; создавать современную и модернизировать существующую инфраструктуру.

Что касается качества сервиса, оно напрямую определяется квалификацией персонала, его мотивацией и непрерывностью обучения; диверсификация ─ количеством альтернатив при выборе условий проживания.

Они все время трансформировались. В начале 70-х это были две спальни с таким же количеством ванных (сам курорт напоминал современный кампус); по мере развития индустрии существенные изменения претерпевали и помещения, и окружающее их пространство. Со временем отельеры начали предоставлять в распоряжение отдыхающих апартаменты (студии; номера с двумя, тремя, четырьмя спальнями значительной площади, предназначенные  для больших семей / групп друзей).  В этих квартирах ─ обычно ─ есть полностью оборудованные кухни со всем необходимым для приготовления пищи (количество приборов, как правило, соответствует числу спальных мест); посудомоечная, сушильная и стиральная машины; столовая, телевизор, DVD-плеер; доступ в интернет и т. д.

Объекты имеют свое обозначение. Общепринятыми считаются две системы «кодировок». Согласно первой выделяют:

  • «Sleeps 2 / 2», которая представляет собой студию или квартиру с одной спальней (для 3 взрослых или 2 взрослых + 2 детей);
  • «Sleeps 6 / 4» ─ включает две комнаты для сна и дополнительную софу;
  • «Sleep Privately + цифра» ─ покажет количество изолированных спален (один гость не будет нарушать покой другого, проходя в в ванную). По заведенному порядку курорты, обеспечивающие такую систему, ограничивают количество проживающих на одной площади.

Во второй же, чаще применяемой, закрепились такие названия:

  • Т0 (Studio) ─ предусматривает размещение до двух персон;
  • Т1 (One bedroom; 1BR) ─ до четырех человек;
  • Т2 (Two bedroom; 2BR) ─ не более шести;
  • Т3 (Three bedroom, Villa; 3BR) рассчитана на восьмерых.

Но лишь увеличением количества комнат прогресс не ограничился. Их дизайн становился не только роскошнее, но и функциональнее; он все лучше удовлетворял пожелания целевой аудитории. При этом разница с привычным образом отеля ощущалась все сильнее (таблица 2.8).

Например, любители гольфа часто путешествуют четверками; им по вкусу номера с отдельными спальнями и двухместными кроватями. Большие компании выбирают lock-out, он же lock-off, дающие возможность полностью преобразовать владение, превратив его фактически в независимые жилые единицы со своими входами. Для этого существует система раздвижных перегородок: она позволяет «легким движением руки» превратить одно пространство, например, в 2+2, 3+1, или четыре отдельные спальни; жильцы каждой из них будут причинять минимум неудобств остальным ─ или и вообще никаких. Интерьер этих блоков может предусматривать обилие естественного освещения (проникающего через французские балконные двери или панорамные окна); необходимые для релаксации предметы мебель (кресла-качалки или качели на террасе).

 

Таблица 2.8

Сравнение удобств, предоставляемых системой таймшер и обычным отелем

 

Vacation ownership (%)

Все гостиницы (%)

 

Vacation ownership (%)

Все гостиницы (%)

Доступные удобства и услуги

Консьерж-сервис

42

24

Аттракционы для всех возрастов

62

17

Доставка газет к дверям

20

83

Развлечения (с непосредственным участием отдыхающих)

22

14

Стирка и химчистка

47

75

Интернет в апартаментах

46

89

Спа (с обслуживающим персоналом)

31

11

Оплачиваемый доступ

28

18

Спортивный зал

55

75

Помещения для бизнес-мероприятий

31

59

Тренажеры в номере

18

10

Плазменный телевизор

59

62

Бассейн в помещении

55

42

DVD-плеер

76

12

Бассейн на прилегающей территории

82

49

Оборудование для видеоигр

35

39

Поле для гольфа

35

3

Кухня

64

Детская комната

13

9

 Сравнительная характеристики помещений

 

Vacation ownership

Все гостиницы 

Места для сна

1BR, 2BR, 3BR, 4BR

1-2 кровати в номере

Ванные комнаты

Возможно, отдельная для каждой спальни

Одна на всех

Организация питания

Полностью оборудованная кухня; посуда и приборы согласно количеству спальных мест

Мини-холодильник (реже ─ микроволновая печь и кофеварка)

Жилое пространство

Все необходимое для комфортной столовой и спален; в том числе раскладные диваны

Кровать, стулья, прикраватная тумбочка; столик под телевизором

Уход за одеждой

Стиральная и сушильная машины

Гладильная доска

Дополнительные плюсы

Балкон или патио; джакузи; доставка заказов в номер

Уборка номеров

Размер помещения

139 м2  и более

37 м2

             

Все перечисленное располагается в гостиницах семейного типа или международных сетях; специализированных учреждениях (медицинских центрах, пансионатах, детских лагерях); на круизных лайнерах, яхтах, других транспортных средствах; в зданиях, предназначенных для проведения деловых мероприятий; в домах отдыха, рекреационных зонах с ограниченным комплексом услуг, туристических кемпингах; в частном фонде (комнаты, снимаемые у физических лиц и / или агентств). Это может быть и «второй дом», постоянное владение которым представляет собой проблему не только для их собственников (существенные дополнительные расходы на недвижимость, которая, вполне вероятно, эксплуатируется пару отпускных недель летом и по большим / длинным праздникам), но и для муниципальных служб (неэффективное использование земельных ресурсов, уклонение от уплаты налогов, в том числе в случае сдачи в аренду  и т.д.).

Помимо перечисленного в таблице 2.8, 7% VOI имеют аквапарки, 18% ─ мини-гольф (в номере или под открытым небом); 53% ─ теннисный корт, 20% ─ баскетбольную площадку; 47% дают возможность порыбачить, 24% ─ покататься на лодке, 9% ─ на лошади или лыжах, 2% ─ на коньках, 16% ─ устроить пикник (кейтеринг); 24% предоставляют питание в ресторане,  18% ─  джакузи и 16% ─ сауну.

Касательно же самих помещений, то по состоянию на 2018 г. в процентом отношении самыми востребованными являлись жилые единицы с двумя спальными (22%; минимальная площадь ─ 110 м2); с одной ─ 21% и 65 м2 соответственно; с тремя и более ─ 10% и 150м2; студии ─ 6% и 39 м2.

 

Необходимо помнить (прежде всего производителю услуги), что, покупая таймшер, стейкхолдер приобретает не только опыт, но и собственность; это вызывает особое чувство ценности. Для клиента она имеет несколько измерений:

  • удобство ─ наличие определенных устройств или предметов в квартире; объектов инфраструктуры ─ близ нее; в том числе уровня Super Luxury – для фракционного таймшера (см. п. 2.3);
  • расположение ─ у моря, возле озера; в центре города (рисунок 2.4);
  • отдых ─ чаще всего ассоциируемый с максимальным расслаблением. Но необязательно: все желающие могут и работать (не выходя из номера / не покидая пляжа);
  • общение. Многое порой зависит от организации встречи или приветственного мероприятия; принципиально для гостей, приезжающих регулярно, и / или тех, кто проживает, например, на отдельных островах;
  • веселье и удовольствие ─ составляющие внутренней мотивации;
  • чувство гордости за владение; статус, престиж (восприятие сильно зависит от мнения общественности о таком способе проведения отпуска);
  • финансовая выгода ─ экономия средств в долгосрочной перспективе по сравнению с покупкой обычной путевки (см. п. 2.3.5; 2.3.7);
  • гибкость, обеспечиваемая организациями по обмену (см. п. 2.3.6); возможность проводить отпуск, где угодно, в наиболее удобное время; выбирая и длительность периода, и частоту возвращений.

Важно отменить: в зависимости от личностных характеристик, та или иная составляющая начинает играет более значимую роль.  Наверное, еще и поэтому, что, принимая решения, будущие стейкхолдеры руководствуются разными источниками сведений. Большинство ─ 33,8% ─ обрели свой статус, благодаря сарафанному радио; 31,7% получили информацию из электронных, 30,2% ─ из печатных медиа; из email рассылки ─ 18,7%, телефонного звонка ─ 9,4%; откликнулись на приглашение знакомых отдохнуть вместе ─ 6,5% (столько же посетили презентацию проекта). Остальные узнали о VOI неожиданным для себя образом (в частности, 2,2% респондентов впервые услышали от детей-школьников).

Изучение результатов опроса владельцев интервалов позволило выделить такие критерии выбора места для отдыха:

  • внешние условия ─ климат, географическое положение; экономическая и политическая стабильность страны; спокойная атмосфера, небольшое количество людей вокруг; дружелюбие со стороны местного населения;
  • особенности самого курорта ─ выгодная по мнению покупателя цена (прежде всего); радующий глаз дизайн; отвечающая потребностям инфраструктура (спорт, развлечение, анимация для детей); удобство и комфорт, доступность альтернатив; профессионализм персонала; чистота в комнатах, помещениях общего пользования и на территории; разрешение на отдых с домашним любимцем;
  • рекомендации друзей; прошлый удачный опыт; возможность совместить полезное с приятным (работу ─ удаленную или в бизнес-центре при курорте ─ одного из родителей и отпуск семьи); технологичность / инновационность; бесплатное пребывание или проживание по сниженным ценам; корпоративные условия / скидки.

Преимущества (см. п. 2.3.7) ─ очевидны. Но концентрироваться только на них ─ по крайней мере, недальновидно.

 

Изложение максимально правдивой и полной информации о holiday ownership ─ основная цель авторов этой Декларации.

 

Квалифицированная помощь в реализации прав потенциального покупателя / продавца после принятия им конкретного решения ─ главная задача.

 

2.3.1. Стратегическое управление vacation ownership

Удовлетворение потребностей клиента ─ залог достижения целей любого бизнеса. Когда речь идет о таймшере, просто удовлетворения недостаточно: гость должен быть счастлив. Этого добиваются, согласовывая продукт с ожиданиями и представлениями клиента. Необходимыми и достаточными условиями решения данной задачи служат:

  • четкое знание и понимание целевой аудитории. Действенный инструмент ─ маркетинговое исследование. В ходе первичного происходит сбор информации непосредственно «у источника» или из опросов, проводимых среди отдыхающих; вторичного ─ из сведений, предоставляемых статистическими бюро, торговыми палатами; некоммерческими организациями; участниками цепочки создания стоимости; юридическими и физическими лицами, осуществляющими вспомогательные функции (см. п. 2.3); сайтами министерств, ведомств, музеев, развлекательных центров и т.д. Первоочередные задачи этих мероприятий заключаются в том, чтобы:

1) получить полное представление об образе жизни клиента; ранжировать его приоритеты во время обдумывания и совершения покупки; просчитать возможную реакцию на маркетинговые усилия. Их ─ в свою очередь ─ сконцентрировать на многообещающем сегменте; «завернуть» в наиболее подходящую «обертку» (изменить, например, место проведения и / или форму презентации (см. п. 2.3.9); по-разному расставить акценты ─ Private Residence Club и Floating Week явно рассчитаны на разных покупателей (см. п. 2.3.2);

2) не упустить смену тенденций в поведении потребителя. К примеру, после террористического акта 11 сентября многие люди отказались пользоваться услугами авиалиний; пересели на поезд или в автомобиль. Нефтяной кризис, связанный с ситуацией в Ираке, и вызванное им резкое подорожание цен на топливо привели к тому, что турист стал искать пансионат, находящийся ближе к дому (для таймшера это и вообще обычная ситуация: 90% владельцев отдыхают, не пересекая границ своей родины, поскольку расходы на дорогу могут свести на нет преимущества экономии);

  • завоевание надежной деловой репутации. Она нарабатывалась и укреплялась десятилетиями; на ней зиждется сама идея таймшер. Сказать, что, имидж является однозначным, нельзя: у концепции есть как ревностные сторонники, так и ярые противники. Усердная и непрекращающаяся работа над устранением недостатков (см. п. 2.3.8) увеличит численность первых и лишит весомых аргументов вторых;
  • предложение нишам созданных специально для них товаров и услуг. Основой для разработки может служить ранее упомянутый опрос; когда постояльцы недополучают или получают с лихвой, но вовсе не, что просили, они считают необходимым поделиться своим негативным мнением с как можно большим количеством людей;
  • стремление к расширению доли рынка. Оно происходит не только за счет интернализации / органического роста, но и путем диверсификации (разработки новых продуктов) и диагональной интеграции (в частности, привлечения сторонних организаций, например, для проведения презентаций (см. п. 2.3.9) или организации эффективного рынка вторичных продаж); в обязательном порядке включает PESTLE (см. п. 1.5) и SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; см. ниже); разработку способствующих развитию стратегий, в том числе 8Рs и сегментирования.

Маркетинг-микс ─ кратко ─ для индустрии vacation ownership выглядит следующим образом:

  • продукт ─ единица жилья (движимое или недвижимое имущество (см. п. 2.3; таблица 2.8); условия эксплуатации определены договором) плюс связанные с предоставлением туристу качественного отдыха услуги.

Уже описанные отличительные их черты ─ нематериальность, неразделимость, неспособность храниться и гибкость ─ характеризуют и VOI-сервис. Есть у них и еще три особенности, которые приходится принимать в расчет:

1) сложность измерения и определения ожиданий клиента, стандартизации продукта как такового по причине непосредственного взаимодействия между клиентом и поставщиком услуг: люди могут сильно различаться в интерпретации потребностей других; по-разному воспринимать степень их важности; не понимать, что ошибки, допускаемые в процессе обслуживания, нельзя устранить, как в случае с материальным товаром. В то же время

2) повторные покупки (или их отсутствие) основаны на связке воспоминаний, опыта и ожиданий. Они ─ ожидания ─ выше у тех, кто уже опробовал систему; их условно можно разделить на заявленные и действительные. Так ─ вероятно ─ присматривая тот или иной номер, будущий постоялец надеется, на самом деле, насладиться атмосферой комфорта, ресторан ─ разнообразием и богатством вкусовых ощущений; оставив просьбу или претензию ─ получить в ответ быструю реакцию и точность выполнения.

В гостеприимстве перечисленное формирует ценность для потребителя. Она включает такие составляющие:

1) функциональную ─ ассоциируется с надежностью, долговечностью, ценой;

2) социальную ─ несет символический смысл (например, статусной покупки);

3) эмоциональную ─ вызывает душевный отклик и переживания;

4) эпистемологическую ─ пробуждает любопытство и стремление к знаниям;

5) условную ─ отвечает за принятие решений в складывающейся ситуации и / или под давлением обстоятельств.

Когда гость получает «5 в одном», можно не только настаивать на эффективности продуктовой стратегии, но и быть уверенным, что он вернется (возможно, приведя за собой новых покупателей);

  • место; кондо-отель, бунгало, таунхаус; катер или самолет; побережье океана или хвойный лес; любая из ста десяти стран мира, охваченных сетью таймшер (см. п. 2.3; рисунок 2.4);
  • продвижение. Маркетинговые мероприятия направлены на реализацию ожиданий; охватывают, в основном, население, проживающее неподалеку от курорта (стейкхолдеры ─ резиденты из стран СНГ не подпали под это правило просто потому, что на этой территории и по сей день нет отелей, функционирующих на принципах VOI).

В качестве главного инструмента применяется презентация (см. п. 2.3.9); также активно задействованы e-mail маркетинг, электронная почта, социальные сети, телемаркетинг (продвижение, осуществляемое по телефону; предложение мини-отдыха или однодневной ознакомительной поездки, не включающей ночлег); туры или пребывание в отеле в течение недели по дисконтной цене для тех, кто не принял решение в первый раз; реферальные программы.

Они могут предусматривать ─ реальные цифры ─ выплату регулярному гостю отелем 50 дол. за каждого друга, посетившего презентацию; 500 дол. ─ если в результате он приобрел интервал и воспользовался им (или 250 ─ когда выбран пакет «Биеннале»; см. п. 2.3.2).

В основе всех разрабатываемых мероприятий ─ маркетинг отношений, доверительное и уважительное взаимодействие с клиентом; 

  • персонал. Крепкие долгосрочные отношения с клиентом возможны лишь при условии, что сотрудники делают все возможное для обеспечения персонализации услуги. Такой стиль поведения формируется под влиянием корпоративной культуры; понимания значимости роли каждого в общем деле; продуманной системы мотивации и повышения квалификации персонала; расширения круга его полномочий.

Опросы подтверждают, что менеджеры, работающие в секторе vacation ownership являются высокообразованными людьми: 74,5% имеют высшее образование (в среднем для дальнего зарубежья ─ 35,2%), 13% ─ закончили аспирантуру; 89%  обладают опытом работы на туристических предприятиях, 41,7% ранее были задействованы на курортах, интегрированных в систему интервального отдыха;

  • процессы ─ все, что обеспечивает гибкость продукту (легкость обмена, ренты ─ см. п. 2.3.5; 2.3.6); обеспечение безопасности отдыха, сделок купли-продажи, перевода денег;
  • физические атрибуты −ландшафтный и интерьерный дизайн; продуманность объектов инфраструктуры разного целевого назначения; конфигурация недвижимости (кухня, спальни, система lock-out; проходные или смежные комнаты); фирменный стиль декора;
  • качество и эффективность. В случае с интервальным отдыхом связь прямая и значимая. Качество порождает у клиента желание вернуться и еще раз испытать подобные ощущения; его приезд приносит прибыль бизнесу. «Побочный эффект» ─ отзыв, который подхватит сарафанное радио. Он ─ с большей степенью вероятности ─ будет позитивным, когда компания предпринимает такие «качественные» шаги:

1) проверка на соответствие стандартам; трудность заключается в определении причины проблемы и малом шансе все исправить, если речь заходит об услуге (девелоперу, допустившему нарушения в ходе строительства, в этом смысле повезло, пожалуй, немного больше);

2) контроль. Основная цель ─ выявить сбои; проверенные инструменты ─ бизнес-анализ, аудит; тайный покупатель (читай турист), предоставляющий руководству детальный отчет о проведении своего отпуска на курорте;

3) предотвращение ошибок. Подход предполагает разработку системы качества и соответствующей ей стандартов. Главным принципом должно быть не столько обеспечение безупречности, сколько согласованность с требованиями гостей;

4) клиентоориентированность, внедрение которой обеспечивает персонал;

5) разработка и применение действенных инструментов: измерение, мониторинг; программы сертификации, системы вознаграждения; экологический менеджмент; стандарты отчетности; бенчмаркинг; кодексы поведения; учет ресурсов, управление товарно-материальными запасами; применение лучшего из накопленного практикой международного бизнеса; 

6) соблюдение следующих принципов: приоритет ─ повышение качества во всех процессах, на каждом уровне организации. Критерии  ─ удовлетворенность, здоровье и безопасность клиента (сотрудников, акционеров, общества в целом); корпоративная культура ─ не пустой звук, ориентиры понятны и разделяемы всеми; основные ценности ─ честность, добросовестность, уважение, заслуженное доверие, открытость новому, ответственность за успех предприятия, сильное лидерство; взаимная выгода для всех заинтересованных сторон; эффективное использование ресурсов; инвестиции в инновации. Качество должно не соответствовать цене ─ превосходить ее;

  • ценообразование в системе VOI ─ важная составляющая долгосрочного успеха. Понимая это, девелопер применяет следующие стратегии:

1) снижение цены ради быстрого расширения доли рынка / привлечения нового покупателя;

2) предложение дополнительных возможностей повторным гостям (покупка поинтов владельцами интервалов (см. п. 2.3.2); увеличение периода за счет ранее неиспользованного отпуска за дополнительные средства; изменение схемы на более удобную и т.д.);

3) кредитование будущих покупок ─ возможно, дорогостоящих;

4) «приспособление» к сезону. Высокий сезон есть на каждом курорте.  Вот на некоторых встречается еще и «ниже низкого» ─ время, когда по причинам сильного холода (непрерывного пронизывающего ветра, проливного дождя) точно никто не приедет. Отдых в такие периоды может предлагаться «в нагрузку» по более чем умеренной цене; загвоздка порой заключается в увеличении суммы взносов, зависящей от занимаемой площади, а не времени года;

5) ориентация на готовность заплатить. С точки зрения стейкхолдера, стоимость представляет собой не что иное, как оценочное суждение касательно соотношения выгод (удовольствие, воспоминание, умиротворение), полученных от владения таймшером, и затрат (средств, времени, энергии, усилий).  Исследования показывают, что среднестатистический покупатель не склонен тратить на отдых более 25% своего годового дохода; большинство сертификатов ─ с учетом вторичного рынка ─ вписываются в эту категорию. Для luxury сегмента организуются «клубы по интересам», «собрания» которых проводятся на суше, на воде и в воздухе (см. п. 2.3.2). 

В итоге цена holiday ownership включает:

1) стоимость сертификата. Сумма зависит от местоположения курорта, спроса на него и принципиальных «мелочей» (удаленности от океана или фуникулера; открывающегося из окна вида; транспортной развязки); сезона (например, неделя в Wyndham Bonnet Creek в Орландо обойдется в 126000 поинтов в начале января и 166000 ─ в марте; см. п. 2.3.2);  количества квадратных метров, вида жилья, типа отдыха; репутации курорта, его принадлежности к гостиничной сети (частный отель может обойтись намного дороже);   от наличия удобств, разнообразия спортивных и культурных объектов, уровня роскоши; обменного статуса (его нужно уточнять в специализированных организациях ─ exchange companies ─ или подразделениях курорта). На первичном рынке к этому добавляются все расходы девелопера на разработку, реализацию и маркетинговое продвижение проекта; на вторичном определяющим фактором становится соотношение спроса и предложения;

2) постоянные взносы в управляющую компанию. Они предназначены для погашения счетов за электричество, газ и воду, а также оплаты труда тех, кто улучшает ландшафтный дизайн, борется с насекомыми-вредителями, следит за порядком на территории и в помещениях; производит ремонт недвижимости, модернизацию и техническое обслуживание приборов и оборудования в кухне, спальне (спа-салоне, бассейне); поддерживает сохранность и безопасность; подготавливает апартаменты к заселению или перепланировке; контролирует оплату страховых взносов и налогов; начисляет амортизацию; решает любые вопросы, возникающие у стейкхолдера до, во время и после отдыха. До 20% поступлений направляется непосредственно в зарплатный фонд руководства курортного комплекса.

 

Сегментация потребительских рынков является давно принятой практикой в ​​индустрии гостеприимства и туризма; верно это и для системы vacation ownership. Ориентируясь на существующих и потенциальных потребителей, сети Marriott Int., Four Seasons, Hilton, Hyatt, Disney и Wyndham в XXI веке придерживаются этой концепции даже более строго, чем раньше.

С чего все начинается? С маркетингового исследования.

В чем заключается проблема его непрофессионального проведения? В том, что в соответствии с полученными результатами усилия (средства, ресурсы) сфокусируются на людях, которые вовсе не намерены приобретать продукт; в то же время целевая аудитория практически «без боя» будет сдана конкуренту. Вместе с тем, таймшер ─ сам по себе ─ очень узкий сегмент (например, в США интервалами ─ одним или более ─ владеет 7,1% населения); социально-демографический профиль покупателя устойчив; если не принимать во внимание рост среднего дохода, практически не меняется с момента выхода holiday ownership на рынок (таблица 2.9).

 

Таблица 2.9

Профиль владельца VOI*

Критерий

Характеристики

Цель поездки

Реализовать право на отпуск, полученное после заключения таймшер-договора

Мотивация

Мотивирующие факторы можно разбить на четыре группы:

физические ─ потребности тела и ума: отдых, снижение напряжения, отстранение от проблем; активное занятие спортом или полное расслабление;

культурные ─ желание лучше узнать музыку, еду, танцы, народное творчество, традиции и нравы жителей принимающей страны;

межличностные ─ стремление встретить новых людей, провести время с родителями или посетить родных, живущих неподалеку; избегание рутинных отношений; совмещение семьи и работы; новые возможности при обмене;

мотиваторы статуса связаны с поддержанием чувства собственного достоинства, признанием и желанием привлечь к себе внимание других; побаловать себя изысканной / экзотической едой, атмосферой уюта и комфорта; финансовые выгоды (подробнее см. п. 2.3.5; 2.3.7)

Пол

58% отдыхающих женского пола

Возраст

до 35 лет ─ 11,7%; 34-44 ─ 26,1%; 45-54 ─ 26,7%; 55-64 ─ 21,2%; 65 и старше ─ 14,3%

Семейное положение

Семейные пары молодого и среднего возраста (только взрослые) ─ 23%, с несовершеннолетними детьми ─ 45,5%; самостоятельные родители, женщины ─ 6%, мужчины ─ 1%; молодые одинокие люди ─ 6,5%  и 3% соответственно; пожилые пары с младшим поколением (часто внуки) – 8%, без – 4,2%

Статистика по не достигшим совершеннолетия сильно отличается по странам. Например,

США: без детей ─ 15%; 1 ребенок в семье ─ 24%; двое детей ─ 48% ;   

Европа: без детей ─ 57,8%; 1 ребенок в семье ─ 21,1%; двое детей ─ 17%    

Занятость

69% были заняты фултайм (офис ─ 71%, удаленно ─ 19%; 10% ─ студенты дневной формы обучения); 20%  ─ частично (7% и 13% соответственно); 2% временно не имели работы; 9% находились на заслуженном отдыхе. Из дистанционных сотрудников 54% работали, находясь на курорте; безработные пребывали в состоянии перехода на новое место.

В профессиональном разрезе наибольшие группы составили специалисты, в том числе  будущие (менеджеры, врачи, программисты и инженеры) ─ 48%; управленцы ─ 23%; владельцы своего бизнеса ─  11%

Образование

64% имели высшее образование; 31% закончили аспирантуру 

Психо-графический

профиль

Типичный отдыхающий ─ человек консервативного склада с высокой степенью лояльности к компании

Уровень дохода

35% ─ от 50 до 100 тыс. дол.; 27% ─ от 101 до 149 тыс. дол.; 25% ─ свыше 150000 дол.; средний ─ 139800 дол. (более чем в два раза выше среднего дохода в развитых странах)

Количество направлений

зависит от условий контракта; однозначно определить не представляется возможным (см. п. 2.3.2; 2.3.6)

Транспорт

51% предпочитали добираться на своей машине; 27% поездом; 15 ─ самолетом

Тип жилья

подробно описано в п. 2.3; таблице 2.8

Питание

76% готовили сами; 11% ─ питались в кафе и ресторанах на территории курорта; остальные ─ «пересекали границы», выбирались в близлежащие заведения

Структура расходов

Цена покупки + ежегодные взносы + сопутствующие расходы (подробнее – в следующих пунктах)

Повторная покупка

76%  стейкхолдеров  США владели двумя и более таймшерами; Европа ─ 80%

* Результаты собственного маркетингового исследования АСБ

SWOT-анализ (см. Глоссарий) не является чем-то необычным для предприятий; наоборот ─ он давно и активно применяется в стратегическом управлении; позволяет 1) реально оценить происходящее во внутренней среде (плюсы и минусы для «независимых путешественников» и туристических операторов рассмотрены в п. 2.1, 2.2; для отрасли таймшер результаты сведены в таблице 2.10); 2) с помощью предварительно проведенного PESTLE (см. п. 1.5) первыми выявить возможности и угрозы во внешней (для организаций сферы гостеприимства она ─ в конечном счете ─  «одна на всех»).

 

Таблица 2.10

SWOT-анализ отрасли

Внутренние / Internal

Сильные стороны / Strength

Слабые стороны / Weaknesses

• низкая степень износа зданий, помещений, оборудования;

• непрерывное внедрение инноваций;

• дифференцированный продукт;

• высококвалифицированный креативный персонал;

• гибкая, способствующая повышению эффективности решения задач организационная структура;

• заслуженная репутация;

• высокое / эксклюзивное качество услуги, другие преимущества продукта (см. п. 2.3.7  )

низкая и / или сокращающаяся доля рынка;

• узкий продуктовый ряд;

• фаза жизненного цикла;

• ошибки, вызванные человеческим фактором; 

• просчеты в маркетинговых исследования и мероприятиях;

• ограничение нововведений сферами коммуникаций, продаж и анализа рынка;

• языковый барьер при расширении за рубеж

Внешние / External

Возможности / Opportunities

Угрозы / Threats

• новые рынки (Азиатско-Тихоокеанский регион, СНГ), сегменты, продукты;

• уязвимые места у конкурентов;

• растущий рынок и экономика в целом;

• возможности диверсификации;

• благоприятные экономические, демографические, социальные, политические изменения;

• растущий спрос на социально-ответственный отдых;

• доступность ниш на новых рынках;

• привлекательность для младших целевых групп (способных влиять на решение родителей);

• диагональная интеграция (см. Глоссарий);

• технологический прогресс

непредсказуемость среды (всех составляющих PESTLE);

геополитическая нестабильность (войны, террористические акты);

• ужесточение конкурентной борьбы за целевую аудиторию; появление новых конкурентов, товаров-заменителей; давление покупателей и поставщиков (5 сил Майкла Портера); изменяющиеся предпочтения клиента;

• злоупотребления в процессе приобретения-реализации (см. п. 2.3.3; 2.3.4);

• растущее влияние онлайн-обзоров и электронного общения (не всегда объективных);

• сокращение сроков пребывания гостя на курорте;

• увеличение количества поздних бронирований;

• удлинение сроков ожидания обмена;

• неравномерность сезонного спроса;

• цена транспортных услуг;

• неприятие клиентом агрессивного стиля продаж;

• повышенный уровень риска в странах, где отсутствует правовая база регулирования отрасли

     

Надеяться на стабильность не приходится ─ и Covid-19 яркое тому подтверждение.  Каким будет сектор гостеприимства в ближайшие не то, что десять лет ─ несколько месяцев, предсказать практически невозможно.   Любая организация, намеревающаяся выжить (и вернуться на путь процветания) в такое время, обязана:

  • не только еще более тщательно продумывать / изменять уже привычные стратегии, но и разрабатывать новые (в том числе ─ отдельный портфель для перспективных рынков);
  • учитывать все возможные сценарии (пессимистичный, оптимистичный, базовый);
  • принимать решения в условиях асимметрии информации;
  • фокусироваться на выводе новых продуктов, не забывая о ценовой эластичности спроса и (пусть и краткосрочном) снижении покупательной способности населения;
  • экспериментировать с имеющимися и появляющимися бизнес-моделями;
  • поддерживать связь с гостем, расширять клиентскую базу; предлагать варианты использования несостоявшихся из-за карантина отпусков;
  • отмечать все изменения в предпочтениях и восприятиях гостей;
  • переходить на технологии, близкие поколению Y (в совсем недалеком будущем ─ бесконтактные; также тактильные интерфейсы и роботы): люди, рожденные после 1981 г., на данный момент являются первичной целевой аудиторией;
  • максимально использовать возможности и ресурсы интернет;
  • формировать с партнерами инновационные сети / бизнес-экосистемы; применять их для создания «зонта» и укрепления имиджа бренда;
  • непрерывно искать дополнительные источники доходов (в том числе ─ «соблазнение» потенциального клиента курорта VOI скидками и / или удлинением интервалов);
  • эволюционировать non-stop.

Ведь в любом, даже самом успешном деле, всегда найдется, над чем еще поработать.

 

2.3.2. Типы интервального отдыха

В основе классификации интервального отдыха лежат два основных критерия:

А) характеристика VOI ─ разные виды жилья и деятельности (катание на лыжах, игра в гольф); режим путешествия ─ стационарный, динамический; продолжительность периода;

Б) объем прав, прописанный в контракте.

Видов таких контрактов также два:

  • Deeded (или Fee-Simple) Timeshare, максимально приближенный по форме к традиционному владению недвижимостью: как только человек заключает сделку, он становится владельцем до конца жизни либо до момента продажи; может свой отпуск сдавать в аренду, дарить или завещать, если не нарушает правил, установленных девелопером, управляющей компанией или HOA (Home Owner Association ─ Ассоциация Домовладельцев; см. п. 2.3.10).
  • Right To Use Timeshare (RTU; право на использование таймшера); система, в которой приобретается промежуток времени использования определенной единицы. Дата истечения срока действия указывается в договоре (обычно 10-50 лет). При таком методе управление курортом никогда не переходит к HOA или третьей стороне; всегда остается под контролем разработчика.

Для Fee-Simple (на усмотрение застройщика и для Right to Use Timeshare) оформляется пакет юридических документов, описывающих принципы работы курорта и права / обязанности сторон. Этот пакет обычно называют «Программой» (дословно ─ Соглашения, условия и ограничения; Codes, Covenants and Restrictions; CC&Rs). Прописанные в ней положения являются безусловными для исполнения всеми владельцами объекта (включая последующих покупателей).

По данным ARDA, Deeded-недели являются более востребованными: в 2018 г. 75% стейкхолдеров владели именно ими, 8% ─ сертификатами обоих типов.

Наиболее же часто встречающиеся виды, выделенные согласно характеристикам отдыха (критерий А), описаны ниже.

 

Фиксированная неделя (Fixed-Week Systems)

Как ─ гипотетически ─ выглядит схема на практике? Гость в течение 11 лет в последнюю неделю июня приезжает в квартиру №47 (три спальни, две ванные комнаты, кухня, лоджия с дополнительным спальным местом; в здании ─ бассейн и парковка), расположенную в кондо-отеле, принадлежащем сети Four Seasons Hotels&Resorts. Если девелопер не возражает, может быть зафиксирован двухнедельный или месячный срок, но без смены площади (хотя на данный момент уже возможны исключения из этого ранее жесткого правила).

Когда проект только запускался (60-70 годы двадцатого века), ничего из ряда вон выходящего в такой схеме не было; для консервативных семей она стала прекрасным выходом. Правда, с ростом конкуренции (читай предложения) ежегодно число любителей отдыхать семь дней в одно и тоже время без смены места проживания сокращалось; и все-таки те, для кого важна предсказуемость (или кого страшат перемены), продолжают хранить верность своим привычкам; не спешат избавляться от фиксированных недель.

Хотя ─ нет-нет ─ да и обращают внимание на другие варианты.

 

Плавающая неделя (Floating-Week Systems)

Такая система особенно удобна, когда туристу нелегко планировать даты отпуска. Таймшер с плавающей неделей ─ как и с Fixed ─  дает право распоряжаться одной неделей в году, но не согласно ее порядковому номеру  в календаре, а в рамках определенного диапазона (июнь-август; интервал с 22 по 36).

Этот диапазон обычно не выходит за пределы сезонов (популярных или не очень). В индустрии таймшер их принято обозначать цветами (таблица 2.11).

 

Таблица 2.11

Определение сезонов в таймшер-индустрии

Сезон

RCI (Resort Condominium International)

Interval International (II)

Other

Высокий (High)

Красный / Red

Красный / Red

Платиновый / Platinum

Средний (Mid/Shoulder)

Белый / White

Желтый / Yellow

Золотой / Gold

Низкий (Low )

Голубой / Blue

Зеленый / Green

Серебряный / Silver

 

В последнее время отдельные отели отказываются от термина «низкий», предпочитая «сдвинуть вверх» всю линейку (получают в итоге «средний» / «высокий» / «пиковый сезон»; мера чем-то напоминает избегание цифры «13» на двери гостиничного номера). В некоторых случаях ─ отели на Гавайях или в Лос-Вегасе ─ цвет на самом деле представляет собой «пятьдесят оттенков красного». Но по большей части сезоны помогают менеджерам балансировать спрос: «голубой» позволит привлечь гостя, желающего сэкономить; за «красный» ему придется заплатить больше, да и позаботиться о свободном месте заранее (подобный подход применяется и в случае с поинтами). 

Хочется подчеркнуть наличие возможных исключений из «плавающего правила», о которых нельзя забывать: определенные недели (дни, предшествующие Рождеству или Пасхе; другие даты, отмечаемые большим количеством людей) могут исключаться из календаря; продаваться только как фиксированные и совсем не дешево.

Немаловажным представляется и еще один факт: понятие «высокий сезон» (когда наблюдается максимальный наплыв гостей) отличается от страны к стране. Объясняется это в основном временем отпусков / каникул в стране проживания туриста; также может быть связано с климатическими особенностями или специализацией дестинации. Например, Аргентину, Бразилию и Уругвай лучше посетить с января по начало марта; пустыни Аризоны ─ в конце мая; Бостон ─ в апреле-сентябре; Карибский бассейн ─ июне-июле.

«Бывалые» знают ─ и заранее бронируют места: управляющие компании ─ устанавливают сроки и составляют график подачи таких заявок. Например, Wyndham Vacation открывает запись за 13 месяцев до предполагаемой даты заезда; стандартным является период в 10 месяцев; срочным ─ до 90 дней; Marriott Grand Vacation Club ─ 13 месяцев, 300 и 60 дней соответственно; Hilton Grand ─ 12, 276 и 30.

 

Биеннале (Biennial Ownership)

Владелец такого сертификата намерен пользоваться своими правами через год; занимать при этом ту же самую единицу или помещение аналогичного размера в другом месте. Такой таймшер обходится дешевле при покупке и в обслуживании ─ примерно 60-70% цены «стандартного» сертификата. В последние годы девелоперы также экспериментируют с триеннале (гость приезжает через два года на третий); однако в этом случае ─ практика показывает ─ чаще возникают сбои и накладки.

 

Депонируемое использование (Banked Usage)

Неиспользованные по каким-либо причинам недели переносятся на следующий год; как правило, накопление может происходить не более трех лет. Если последнее условие нарушается, для сохранения отпуска клиенту рекомендуется сдать помещение в аренду при содействии управляющей компании.

 

Ротационная/Гибкая неделя (Rotating- / Flex-Week Systems)

Гибкий интервал «уравнивает шансы» стейкхолдеров на отдых именно в желаемый период (в том числе и в пиковый сезон); правда, очередь может оказаться слишком длинной, поскольку недели меняются автоматически со сдвигом на установленный шаг: 29-я неделя в первом году станет 30-й ─ во втором и 31-й ─ в третьем. 

«Вращение барабана» осуществляется как вперед, так и назад. Или на «определенное количество кругов»: например, в соответствии с графиком в 1-м году отпуск состоится на 10 неделе, во 2-м ─ на 24-ой, в 3-м ─ 41-ой. Насколько в результате удобным для акционера окажется вариант через n лет ─ предсказать невозможно.

 

Расщепленные недели (Split Weeks)

Split Weeks особо популярны среди тех, кто не любит засиживаться на одном месте; предпочитает много времени проводить в дороге; выбирает отпуск ─ пусть короткий ─ но несколько раз в году (3 дня на пляже во Флориде и 4 ─ на горнолыжном курорте в Швейцарии).  Бронирование обычно предоставляется в порядке поступления заявок и в зависимости от наличия номеров. Не то, чтобы часто, но иногда компании предлагают туристам, претендующим на один интервал, возможность разыграть его в лотерею. 

 

Поинты (Points-Based Systems)

Создание системы, основанной на баллах, и вообще позволило снести все барьеры: собственник сертификата получил полную свободу действий. Отпала необходимость во время оформления сделки фиксировать время и место отдыха; ей на смену пришла покупка баллов в достаточном для осуществления мечты количестве.

В целом очки работают подобно валюте. Как и любой другой «денежной единице», ей свойственны колебания; только вот в индустрии таймшер они вполне предсказуемы. Свою цену имеет каждый отдельно взятый курорт, любой номер, в нем расположенный; неодинаковой является и стоимость временных промежутков: праздники, незапланированные выходные, сезонные пики потребуют дополнительных затрат (возрастающий в эти периоды спрос дает возможность гостиничному комплексу дополнительно заработать).

Но и это не все особенности поинтов: после покупки их можно накапливать; переносить использование на другие и / или более длительные периоды; брать в кредит, когда не хватает для проведения какой-либо операции, или, наоборот, одалживать нуждающемуся в данный момент члену клуба.  Чтобы избежать разочарования, в момент подписания контракта в обязательном порядке следует уточнить, защищены ли баллы от инфляции; на какие другие услуги они могут быть потрачены (обычная практика ─ оплата авиабилетов или развлечений, часто ─ со скидкой, предусмотренной в таких случаях).

В арсенале одного курорта есть разные инструменты. В соответствии с опросом, в 2018 г. 76% курортов продавало недели; 66% ─ баллы; 47% ─ биеннале. При этом сами интервалы также могут иметь разный статус: например, порядка 40% (данные 2006 г.) были «совсем жесткими» (фиксировались и время, и место); 6,2% ─ время «плавало»; 2,3% ─ менялись помещение и  расположение, но не срок и тому подобное.

Обе системы ─ основанные как на интервалах, так и на поинтах ─ имеют свои плюсы и минусы (таблица 2.12). 

 

Таблица 2.12

Преимущества и недостатки «недель» и поинтов

 

Интервал

Очки

Преимущества

1) ясность (где и когда);

2) гарантированная доступность в оговоренное время;

3) постоянство

1) разнообразие;

2) свобода выбора направления и способа применения (в том числе оплата дополнительных услуг)

Недостатки

1) привязка к полной неделе и

2) месту проживания;

3) необходимость расходов для обеспечения гибкости

 

1) поинты обращаются только внутри таймшер-системы; не могут быть использованы «вне границ»;

2) баллы способны обесцениваться с ростом инфляции (зависит от договора)

В случае невозможности использовать

рекомендуется сдать в аренду или депонировать в компании по организации обмена

следует согласовывать действия с управляющей компанией: правила разнятся

Баллы не берутся «с потолка»: каждый курорт имеет свой прайс-лист, где четко прописано, за какую услугу / возможность сколько придется платить (разная сумма ─ вероятно ─ получится за один номер зимой и летом; большее количество дней; отпуск в пустыне и у озера и т.д.). Во избежании неприятных сюрпризов ─ баллы стоят денег ─ такую таблицу нужно требовать до подписания документов (не все курорты спешат ее продемонстрировать, чтобы не отпугнуть клиента; в открытом доступе свои расценки ежегодно публикует RCI).

 

Долевое владение / Клуб частных резиденций (Fractional Ownership, FO / Private Residence Clubs, PRC)

PRC объединяют членов, для которых критериями удавшегося отпуска служат комфорт, престиж, эксклюзивность предоставляемых услуг. Возвращаясь на курорт, такой гость по праву рассчитывает на то, что его ожидают:

  • личный секретарь или фитнес-тренер;
  • обслуживание на поле для гольфа или спуске (чистка клюшек, смазывание лыж); уборка апартаментов два раза в день;
  • доступ к закрытым для посторонних развлечениям; к залам отдыха, где можно наслаждаться напитками, легкими закусками и подходящей компанией;
  • личные вещи, тщательно сохраняемые сотрудниками от визита к визиту (фотографии, коллекции книг и музыки, предметы одежды); перед возвращением хозяев все это приводится в полный порядок и расставляется по привычным местам.

VIP-гости предъявляют особые требования к интерьеру и размеру помещений (T3, Т4, Т5-квартиры; пентхаус или замок; каюта премиум-класса) и отказываются от существенных ограничений по дате заселения и длительности проживания (она составляет в среднем от месяца до полугода).  «Дольщики» покупают баллы и тратят их в месте, которое определили для себя сами (при посредничестве компании по обмену; см. п. 2.3.6).

В последнее десятилетие ознаменовалось появлением новинки ─ Residential Cruise Lines (RCL). Особенность задействованных судов заключается в малой пассажировместимости: круизный лайнер водоизмещением 43000 тонн перевозит в среднем 1500-2000 человек; RCL ─ до 300. Типичная резиденция полностью экипирована элитным постельным бельем, фарфоровой посудой, дорогими аксессуарами для алкоголя и столовыми приборами. Гости проводят время в кинотеатре, ночном клубе или баре; в казино или спа-салоне с полным набором услуг; плавая в бассейне, играя в теннис или гольф;  участвуя в живых шоу; делая покупки в бутиках и ювелирных салонах; наслаждаясь едой, способной удовлетворить вкус самого взыскательного гурмана; принимая помощь сопровождающего лица, когда корабль пришвартовывается в новом порту и пассажиры выходят на экскурсию в город.

Другим безусловно заслуживающим внимания нововведением на рынке таймшер стала программа Aircraft Fractional Ownership Programs. Фракционное владение самолетами осуществляется разными способами, имеющими, тем не менее, некоторые общие черты:

  • обычно включают четыре отдельных соглашения: о 1) покупке и 2) владении; об 3) управлении и 4) обмене;
  • приобретаемая доля не подлежит делению; выплачиваемая за нее сумма зависит от объема предоставляемых услуг;
  • стейкхолдеры принимают участие в голосовании при принятии решений или передают это право доверенному лицу (менеджеру управляющей компании). Ее диспетчеры отвечают за техническое обслуживание, планирование полетов, страхование и эксплуатацию авиалайнеров; предоставляют экипажам помощь в организации питания и аренде ангаров; получают оплату в виде постоянной и переменной ставки. Величина второй части зависит от налетанных часов (их количество ограничено).

Совершенно очевидно, что общим для создающих клуб людей является уровень дохода, значительно превышающий средний.  Цена доли каждого изначально высока; варьируется в зависимости от объема покрываемых ею «капризов» (как правило, от 150000 дол. ─ начальный уровень, до 3000000 ─ «ультрароскошный»; в среднем по отрасли ─ 410000 дол.). При выходе из клуба бывшему члену обычно возвращается от 80 до 100% первоначального взноса. Краткий сравнительный анализ приобретения клубной доли и holiday ownership приведен в 2.13.

 

Таблица 2.13

Сравнение Week и Fractional отдыха

 

Fractional Ownership

Timeshare Ownership

Дополнительная информация

как правило

 

Число собственников

2-12

52  /  26

«Дольщики» склонны платить больше за изыски

Время

4-8 недель (зависит от количества членов)

1 неделя в году

FO характеризуется меньшей степенью износа имущества

С точки зрения вложения средств представляет собой

акционерный капитал; инвестиционный потенциал

неинвестиционный продукт

Владение неделей не превращает в полноценного хозяина недвижимости

Управление

Владельцы контролируют действия менеджеров

Девелопер или управляющая компания отвечают за деятельность курорта

Члены клуба заранее согласны со значительными расходами на управление

Взносы (ежемесячные или ежегодные)

Сборы +налоги на недвижимость

Сумма «все включено»

Владельцы таймшеров должны быть готовы к постоянному росту платы

Цена перепродажи

Тенденция к росту

Ниже первоначальной

Острота конкуренции на первичном и вторичном рынке VOI влияет на цену

Объем услуг

На усмотрение клиента

Минимальный

Члены PRC ограничены в желаниях только во время нахождения на корабле или в самолете  (причины очевидны)

Качество и размер имущества

Премиум-класс; значительный ─ 4BR+

Высокое; T0-T3

Владельцы FO сильнее заинтересованы в сохранности помещения

Главное преимущество

Менее дорогостоящая альтернатива «второму дому»

Более выгодная по цене замена туру / отдыху в отеле на общих основаниях

Выбирая тип vacation ownership, покупатель должен отталкиваться от целей

Клубы отдыха (Vacation Clubs)

Vacation Clubs ─ организации, владеющие несколькими таймшер-курортами в разных местах. Членство в них подразумевает вступительный и ежегодный взносы. Его уровни могут отличаться; более высокий гарантирует определенные льготы (например, приоритет при выборе интервала на «домашнем курорте»).

Владеют имуществом либо девелопер, либо сам клуб (после передачи прав собственности застройщиком; все члены коллективно, а не индивидуально). Решения принимаются Советом директоров, избираемых (в том числе и из членов объединения) на общем собрании.

 

Эти решения касаются модернизации, найма и обучения обслуживающего персонала, проведения ремонтных работ и обеспечения безопасности.

Возможно, что и покупки-продажи сертификатов (см. п. 2.3.3; 2.3.4).

 

Двух сложных задач, требующих отдельного рассмотрения.

 

2.3.3. Покупка клубного отдыха. Главное

60-е годы прошлого века вошли в историю США и Европы как эпоха кардинальных и быстрых социальных трансформаций; они повлекли за собой появление новых принципов ведения бизнеса: на смену восприятию потребителя как «однородной массы» пришло разделение на кластеры, имеющие, возможно, необычные / редкие / особые / устоявшиеся, но при этом одинаковые покупательские предпочтения и привычки.

Такие предпочтения касаются, конечно же, и отдыха. Избегающие малейших ограничений, дерзкие, любопытные, не боящиеся проводить долгие часы с рюкзаком за спиной и больше всего опасающиеся «застоя», отправляются в путь FIT-тропами (см. п. 2.1); готовые заплатить за полгода вперед и не пасующие перед связанным с этим риском берут динамический пакет.

Те же, кто не хочет неожиданностей и превыше остального ценит восприятие себя в качестве хозяина (времени, положения), решаются на покупку клубного отдыха.

Американцам (европейцам, жителям Африки и Азии) в этом смысле повезло больше: к их услугам ─ сотрудники многочисленных организаций, специализирующихся как на осуществлении сделок по купле-продаже, так и на их юридическом сопровождении (его роль значительно возрастает, если сертификат поражен в правах).  Тем же, кто «родом из СССР», пока  ─ ситуация только начинает меняться ─ особо положиться не на кого; более того, на языках ближнего зарубежья просто объективных и заслуживающих доверия источников информации, скажем прямо, недостаточно (большинство материалов, находящихся в свободном доступе в сети интернет, не претендуют на статус экспертных). 

А ведь желающих купить VOI ─ первый, второй, а то и третий ─ хватает; причин для этого ─ предостаточно (таблица 2.14); степень важности у них ─ разная.

 

Таблица 2.14

Причины выбора таймшер-курорта

Фактор

%

респондентов

Фактор

%

респондентов

Общая гибкость

89,4

Отношение во время презентации продаж

56,2

Уверенность в качестве жилья

81,7

Выгодные финансовые условия (срок, кредит, рассрочка)

53,2

Доверие к компании

75

Интерес к самой идее

45,1

Возможность обмена:  

          внутреннего

74,9

Непреодолимое желание  купить прямо на презентации

40,7

      внешнего 

72,6

Мнение семьи (особенно детей)

27

Расположение курорта

69,2

Статус, престиж, гордость за владение

21

Привязанность к курорту или блоку

68,2

Возможность чаще возвращаться или и вообще не уезжать

20

Экономия денег на будущий период каникулах

65,9

Снижение уровня стресса,  побег от реальности

10

Доступная цена

56,6

Желание периодически приглашать родных и друзей

7,7

 

С чего начать? С чтения. Научных статей; учебников, полностью посвященных изучению таймшеров или содержащих отведенные их анализу главы; скрупулезного штудирования текста данной Декларации. Уже после того, как получено общее представление, необходимо:

  • убедиться в твердости намерения купить (чтобы после первого же отпуска не пришлось искать способы продать интервал; см. п. 2.3.4). Когда сомнений совершенно не осталось:
  • в деталях изучить веб-сайт отеля; иногда может насторожить чересчур уж скромный / давно устаревший дизайн онлайн источника (в этом случае ─ чаще всего ─ и негативных откликов предостаточно);
  • съездить. Можно в качестве посетителя презентации или в гости к друзьям; если представляется возможность ─ арендовать одну или две ночи в выбранном номере; воспользоваться «прилагающимися к нему» услугами. Если речь идет не о первой покупке ─ обратиться к услугам RCI или Interval International (см. п. 2.3.6). Вступить в беседу с местными ─ в магазине, на почте, на рынке: персонал на ресепшн вежлив и обучен говорить то, что должен; обычные люди, проживающие по соседству, могут быть более правдивы и открыты для общения;
  • обследовать рядом находящиеся курорты, оценить их преимущества, пополнить список альтернатив; понять, стоит ли ждать интересных предложений оттуда;
  • посетить крупнейшие платформы обзоров путешествий (TripAdvisor.com, RedWeek.com ─ именно их рекомендуют много путешествующие). В океане отзывов и фотографий (как любительских, так и профессиональных) тяжело не заблудиться, но точно нужно постараться быть максимально критичным и объективным.

К таким же часто посещаемым и многими проверенным относится и Timeshare Users Group (TUG2.net), но часть информации предлагается на платной ─ вполне доступной каждому ─ основе;

  • изучить жалобы на нечестное поведение продавца. Особенно те, что оставили лица, уже воспользовавшиеся отпуском (искать по названию компании, например, на Ripoffreport.com). На редкие претензии можно особенно внимания не обращать ─ недовольные есть всегда. Но когда заявки о непорядочности, злоупотреблениях, несоответствии исчисляются сотнями (речь идет не только о таймшере), об обращении в «заслужившую» их организацию точно нужно забыть;
  • уточнить, когда касается системы баллов (см. п. 2.3.2), что именно они покрывают; какой суммы будет достаточно для недели на яхте, а какой ─ для двух в бунгало. И 100000 ─ это много или мало;
  • сравнить стоимость: разные продавцы один и тот же интервал могут предлагать по существенно отличающимся ценам (непосредственно на курорте ─ за 10000 дол., на Redweek ─ 2 500 дол., на eBay ─ 1 500 дол.); при этом поиск займет совсем немного времени;
  • проанализировать динамику взносов; при средней их величине 1000 дол., найти вариант в 300 нелегко ─ но вполне возможно. Также уточнить слагаемые, входящие в сумму до и после сделки. Как правило, авансом придется заплатить стоимость покупки + закрытия + трансфера; все, что потом ─ сильно зависит от политики организации;
  • подготовить вопросы продавцу: придумывать их на ходу может только тот, кто уже имеет опыт операций с holiday ownership (внушительный) и способен общаться на английском (испанском, французском) языке ─ причем бегло (некоторые из уже упомянутых и дополнительные сформулированы в таблице 2.15; можно выбрать наиболее волнующие; отметить те, что ранее на ум не приходили). Записать аудиофайл полученных ответов и внимательно прослушать его самому или ─ лучше ─ в компании с переводчиком (нет никакой гарантии получения напечатанной версии переговоров).

Таблица 2.15

Чек-лист покупателя

Характеристики

1) покупки

Deeded or Right to Use? (см. п. 2.3.2 )

Дата истечения срока действия?

Фиксированная неделя, плавающая, ротационная, биеннале и (т.д.)? Членство в клубе? Его условия?

Каким признан сезон (пиковым, высоким, средним)?

Где можно использовать баллы; что на них приобрести?

Существует ли возможность переконфигурации жилплощади (lock-out; см. Глоссарий)

Поинты ─ предоставляются ли курортом?

Размер и тип блока

Использовано ли право на отдых в данном году?

Сколько лет блоку? Производился ли его капитальный ремонт? Как давно?

Предоставляется ли пакет документов на родном / понятном для покупателя языке?

Позволено ли иностранцу покупать данный продукт?

2) курорта

Месторасположение (выяснить то, что принципиально для гостя)

Есть ли удобства для людей с особыми потребностями?

Климат

Разрешен ли отдых с животными?

Можно ли сдавать в аренду свой блок или его часть? На каких условиях? Поможет ли искать арендатора управляющая компания? Когда и какая сумма в итоге поступит на личный счет? Деньгами или баллами?

Где и как обменивать при возникновении желания (RCI / II, внутренний обмен и т.д.)? Востребован ли данный сертификат среди других владельцев? Можно ли увидеть список вариантов обмена и уровень оплаты за них?

Количество предложений в продаже

Место курорта в мировом рейтинге

Когда в последний раз проводился основательный ремонт здания?

Каким образом защищены права потребителя касательно отдыха?

Как близко находятся ближайшие рестораны, продуктовые магазины и больницы? Банкомат? Снимается ли процент при осуществлении операций? Его величина?

Есть ли на самом курорте ресторан / снэк-бар / магазин товаров первой необходимости? Как насчет скидок для стейкхолдеров?

Оснащены ли блоки сейфами? Микроволновой печью? Сушильной машиной (и прочее)? Сколько комплектов белья / наборов посуды?

Предусмотрен ли трансфер до аэропорта; до местных достопримечательностей. Бесплатны ли они?

Благоприятны ли условия для детей / пенсионеров / спортсменов / любителей медитации и релакса?

Можно ли прибыть на сутки ранее? Сколько может стоить дополнительная ночь? Когда резервировать такую аренду?

В какой день недели осуществляется заезд?

Время заселения в номер и выписки

Что насчет обслуживания номера? Какова политика ведения домашнего хозяйства? Если предусмотрено, когда производится уборка (в присутствии хозяев или без)? Как дорого? Можно ли отказаться от этого сервиса? Или оплатить баллами?

Какие средства связи доступны? Входят ли в стоимость таймшера? (Настоятельно рекомендуется уточнить насчет наличия телефона ─ даже если стационарным сейчас, вроде бы, никто особо и не пользуется)

Сколько в общем случае придется ждать до выполнения заявки на обмен / скидку в межсезонье?

Какой вид открывается из окна (если не было возможности убедиться)

Работает ли ресепшн 24/7 (в общем случае ─ необязательно)? Отдел технического обслуживания, отвечающий за бесперебойную работу санузлов (электроснабжения, интернета)?

Есть ли в номере «набор туриста» ─ мыло, шампуни, тапочки, крем от загара? Одноразовые салфетки, стиральный порошок, мешки для мусора? Отдельные полотенца для пляжа и т.д.?

Велика ли угроза совершения преступлений?  Наблюдалось ли (скрытое) враждебное отношение к иностранцам?

Насколько сильным является государственное регулирование туристической деятельности в принимающей стране?

3) расходов

Какой окажется цена покупки, закрытия / трансфера, регулярных платежей, членских взносов?

Все ли удобства / развлечения бесплатны; если нет ─ сколько придется вносить за пользование?

Когда нужно производить оплату?

Существуют ли штрафы за просрочку платежей?

Есть ли на данный момент специальные предложения? И нет ли в них подвоха (накопленных долгов)?

Есть ли льготы при оплате наличными? Кредитной картой (например, дополнительные мили при перелете)?

Когда ответы получены и не испугали (даже обрадовали), можно принимать решение и запускать процедуру приобретения. Она состоит из следующих этапов, до и в ходе которых необходимо:

  • проконсультироваться с юристом, причем искать того, кто имеет опыт работы с таймшер-договорами;
  • обратиться непосредственно в управляющую компанию: 1) в ее структуре обычно есть отдел, специализирующийся на продажах; 2) руководство курорта может знать владельцев, желающих продать, или 3) иметь список единиц, которые ранее были возвращены (в том числе изъяты за неуплату взносов). Также ─ по просьбе будущего покупателя ─ его имя внесут в информационный бюллетень для поиска контрагента; 
  • связаться с брокером по недвижимости, имеющим лицензию на работу в индустрии таймшер. Скорее всего им окажется агент ─ резидент страны нахождения рекреационной зоны, хорошо знающий не только отрасль, но и юридические аспекты ее регулирования. Брокеры также активно используют веб-приложения для публикации заявок покупателей и продавцов;
  • найти вариант в интернете. Платформ ─ множество; выбирать придется на свой страх и риск. Негативные отзывы встречаются о работе даже самых крупных компаний (таких, как Timeshare Users Group ─ TUG). Многие интернет-сайты (включая TUG) имеют рекламные разделы (страницы), в которых перечислены единицы vacation ownership, доступные для перепродажи. С разной периодичностью брокеры таймшеров также публикуют свои списки в сети;
  • отследить объявления в местных печатных изданиях или их электронных версиях;
  • принять участие в открытом онлайн-аукционе (самыми популярными признаны eBay и Yahoo) или торгах в прямом эфире, проводимых брокерскими конторами (такими как Tri-West, West Hollywood CA; обычно ─ в сентябре);
  • выяснить все детали предстоящей покупки у продавца, лучше ─ в письменном виде (дает ли сертификат право на саму недвижимость или только ее использование (таблица 2.15); обсудить условия договора купли-продажи / ответственность за погашение налогов и сборов и т.д.);
  • проверить надежность «реализатора» (как вариант, в Better Business Bureau ─ BBB ─ для резидентов США, Канады, Мексики), юридическую достоверность пакета титульных документов и прилагающегося CC&Rs (миссия практически невыполнима без адвоката);
  • уточнить на курорте ─ не всегда удается, но попытаться стоит ─ реализуется ли VOI напрямую девелопером; каким является статус владельца, не числятся ли за ним непогашенные платежи (первоначального депозита, основной суммы, периодических отчислений);
  • корректно завершить процесс покупки. Он зависит от типа приобретаемой собственности (см. п.  2.3.2). Как минимум, придется:
  • зарегистрировать приобретение в управляющей компании или у оператора клуба;
  • получить инструкции по осуществлению дальнейших шагов (проверка сертификата на действительность);
  • оформить пакет программных документов с соблюдением юридических требований принимающей страны;
  • зарегистрировать его в государственных органах;
  • выплатить все сборы, связанные с переходом прав собственности;
  • открыть счета для условного депонирования.

Человеку, который никогда ранее не сталкивался с такими процедурами, крайне сложно будет с этим справиться; на разных этапах большинство покупателей вынуждены прибегать к услугам посредника (одного или нескольких; расходы ложатся на плечи клиента). Когда агент ответственно относится к своим обязанностям, он настоятельно посоветует застраховать покупку на случай возникновения проблем с сертификатом (его восстановление в правах займет время, потребует вложений; в некоторых случаях оказывается и вообще невозможным).

Покупают vacation ownership cамые разные люди. Однако ─ как подтверждает многолетняя практика ─ наибольшее удовлетворение такой вид отдыха приносит тем, кто:

  • предварительно увидел все своими глазами. Некоторые гостиничные сети предлагают всем заинтересованным виртуальные экскурсии по территории и номерам; еще более четкой будет картина с «места событий» (возможность посмотреть и принять решение ─ часть маркетингового плана любой из компаний отрасли);
  • хорошо владеет собой, не склонен принимать решения под влиянием эмоций (пара молодоженов, например, будет особо легкой мишенью для ловкого продавца);
  • ценит стабильность: один раз убедившись, что «цель оправдала средства», не ищет других вариантов;
  • не любит планировать многоступенчатые операции; переживать, что какое-то звено продуманной цепи подведет (сорвется рейс, окажется занятым номер и придется довольствоваться тем, что есть в наличии. А это ─ обычная ситуация для пакетного тура);
  • крайне недоверчиво относится к незнакомым производителям услуги; с другой стороны, проявляя лояльность, надеется, получить что-то взамен (например, приоритет при резервировании будущего варианта обмена);
  • испытывает азарт, экономя буквально на всем: например, покупая на рынке перепродаж поинты (см. п. 2.3.2). Цена балла для одного и того же курорта в долларах на разных платформах может отличаться в разы ─ от 0,14 цента до 10 (и более);
  • уверен в стабильности своего дохода и / или имеет надежную финансовую подушку;
  • знает обменный потенциал принадлежащего ему интервала; обладает навыками прогнозирования его роста;
  • живет относительно недалеко от рекреационной зоны (не упускает случая вернуться туда несколько раз в год);
  • умеет ограничивать и контролировать собственные расходы: соблазнов хватает на любом курорте;
  • разбирается в финансах настолько, что точно справится с выбором оптимальной кредитной схемы;
  • не испытывает дискомфорта при общении на языке другого государства; толерантен к чужим обычаям и нравам.

А вот чего не стоит делать, так это приобретать ТОЛЬКО с целью:

  • инвестировать в недвижимость: в отличие от нее, шансы в будущем получить прибыль за счет перепродажи интервала практически равны нулю (исключением может стать fractional ownership);
  • в дальнейшем осуществить обмен на более выгодный вариант: невысокая вероятность есть, но и желающих всегда предостаточно;
  • сдать в аренду (см. п. 2.3.5): самому найти контрагента тяжело, да и прав на такой вид заработка компания может не давать;
  • оставить имущество детям или внукам: как среди владельцев, так и среди экспертов, знающих об отрасли все, достаточно тех, кто уверен, что за ней ─ будущее. Тем не менее, предпочтения младшего поколения предугадать невозможно: оно может выбирать как полную свободу (см. п. 2.1), так и затворничество в пределах специально для этого купленной виллы в полной глуши. На, возможно, ничего не подозревающих потомков свалится совершенно нежеланное финансовое бремя.

 

Главное, что нужно знать, когда решение «таймшеру ─ быть» принято, ─ никогда и ни при каких условиях не стоит заключать сделку на презентации (см. п. 2.3.9).

 

Во всяком случае, не до того, как наизусть будет выучено все вышеизложенное.

А заодно и описанное в главе, посвященной продажам.

 

2.3.4. Продажа таймшера. Ключевые моменты

 

Почему продают интервальный отдых? По целому ряду причин. Кто-то развелся ─ и нужно делить собственность, если не удалось договориться мирно и пользоваться ею на равных; кто-то умер ─ и дети бывшего владельца решили «преобразовать» Deeded-неделю в наличные средства.

У одного существенно снизился доход (возможно, что и повысился ─ интервал уже не устраивает, хочется доли в Private Residence Club); у другого наступил пенсионный возраст и желание переезжать с места на место сменилось стремлением спокойно провести зимний сезон в более теплом месте (еще лучше ─ переехать туда насовсем); третий и вообще соблазнился крайне низкой ценой, провел положенное время на курорте, рассказал друзьям о своей потребительской сообразительности и намерен тут же реализовать VOI (при определенных условиях, навыках и везучести ─ изменились внешние условия, страна вышла из кризиса ─ еще и с прибылью для себя).

У кого-то просто не оправдались ожидания: это, безусловно, вероятно ─ особенно если перед покупкой не было проведено тщательное исследование рынка, курорта, самого продукта (см. п. 2.1). Разочарование усилится еще и неприятным сюрпризом для тех, кто покупал на первичном рынке: потери в цене ─ значительные ─ неизбежны, поскольку:

  • 40-50% выплаченной суммы представляет собой доход лица, проводившего презентацию (см. п. 2.3.9);
  • рынок таймшер был и остается рынком покупателя: предложение всегда превышает спрос; тот, кто не желает долго ждать «избавления», будет готов и на крайне низкие цены. «Один доллар» ─ не миф и не исключение из правил. Правда, какой длины шлейф долгов скрывается за этой цифрой, скорее всего, не знает и сам продавец;
  • если в течении нескольких месяцев покупатель не находится, стоимость предложения начинает падать; окончательная цена определяется в результате торгов и совпадения интересов.

Его достигают двумя путями. Когда речь идет о поиске «первых рук», основной удар принимает на себя гостиничный комплекс: маркетологи завлекают путешественников возможностью посетить отдельно взятый рай; сотрудники колл-центров не перестают напоминать, обещать, увещевать. В случае с перепродажей статистика отражает следующую картину: из курортов, управляемых сторонними независимыми компаниями, 82% предлагают помощь в реализации интервала (через проверенные каналы); в случае со «своими» менеджерами ─ 62%; непосредственно девелопером ─ 26%. При этом оказывают поддержку Home Owners Association сто процентов первых; 90% вторых и 55% ─ третьих.

Главную же роль все равно приходится исполнять стейкхолдеру. Если в свое время он был предусмотрительным покупателем, в его контракте должны быть прописаны варианты выхода из сделки. В общем случае их всего пять:

  • продажа таймшера обратно застройщику или комитету владельцев;
  • внесение платы за оказание помощи в перепродаже;
  • безоплатная передача права девелоперу;
  • привлечение к сделке третьей стороны;
  • прямая продажу частному лицу.

Там, где доступны первые четыре способа, возможны ограничения. Например, касательно того, что:

  • стейкхолдер имеет право продать только 1) через компанию-девелопера, 2) аффилированную организацию, специализирующуюся на перепродаже; 3) управляющую компанию курорта или 4) существующим членам; 5) семье владельца;
  • подавать заявку на выход позволено только в течение установленного периода времени раз в год путем 1) заполнения объемного пакета документов (минимум на двух языках ─ в зависимости от юрисдикции), 2) подачи письменного заявления, оформленного с привлечением нотариуса или адвоката;
  • эти каналы могут использовать только владельцы, которые 1) достигли определенного возраста (например, старше 75 лет); 2) являются немощными и / или 3) не имеющими страхового полиса; 4) официально признаны несостоятельными либо просто испытывают серьезные финансовые трудности; 5) стали единственным собственником после смерти совладельца.

Что касается количества последних, в процессе продажи крайне важно учитывать, каким именно образом оформлялось право собственности при покупке. Так, у имущества может быть:

  • единоличный владелец (Sole Owner). Все документы оформлены на одно имя; за ним же закреплены имущественные права. Для передачи в другие руки достаточно единственной подписи;
  • совместная аренда (Joint Tenancy); способ владения недвижимостью, при котором в договор вписываются фамилии двух или более человек. Самой распространенной формой является совместная аренда с условием дожития (когда один человек умирает, оставшиеся вступают во владение его «куском пирога»; смена стейкхолдеров требует согласия всех ─ как и с оставшимися двумя видами);
  • нераздельное совладение (Tenancy in Common) аналогично совместной аренде; каждый из нескольких владельцев имеет свою часть неразделенного имущества; может распоряжаться ею по собственному усмотрению (продавать, закладывать, передавать), но после смерти доля остается за бывшим владельцем. Ею распоряжаются в соответствии с завещанием;
  • нераздельное совладение (Tenancy in the Entirety); договор, заключаемый только между мужем и женой ─ со всеми вытекающими последствиями.

Сам алгоритм процесса продажи и шаги по его реализации чем-то напоминают покупку. Тому, кто хочет продать, максимально обезопасив при этом себя, следует обратиться в управляющую компанию, задать ей продуманные вопросы (таблица 2.16) и сделать предложение. Шанс, что она им заинтересуется, ничтожен; однако один звонок еще никого не разорил.

Если попытка все-таки не удастся, нужно переходить к плану «Б»: начинать мониторить сайты, специализирующиеся на перепродажах (например, TimeSharing Today ─ tstoday.com); они имеют внушительный список альтернатив. Департаменты продаж VOI, существуют и в риэлторских агентствах, и в брокерских конторах страны расположения курорта. Все эти организации взимают плату за сделку; точный процент предсказать невозможно: многое зависит от согласованной цены, от подхода к ценообразованию, от соответствия прилагающегося пакета документов всем юридическим формальностям. В случае их нарушения комиссионные возрастают в разы по сравнению с обычной ценой услуги; при всем при этом сохраняется вероятность того, что восстановление сертификата в правах в принципе окажется невозможным.

 

Таблица 2.16

Чек-лист продавца: вопросы, задаваемые

представителю компании

Есть ли какие-либо ограничения на продажу?

Имеет ли курорт право первоочередного выкупа?

Какие документы необходимы при продаже частному лицу?

Выкупает ли организация интервалы в принципе? Если да, то на каких условиях?

Передаются ли всем последующим владельцам права и обязанности первого собственника?

Какие документы необходимы обеим сторонам, чтобы в дальнейшем не возникало вопросов с подлинностью сертификата?

Подлежит ли такая операция налогообложению?

Можно ли реализовать таймшер в случае утери сертификата?

Можно ли продавать таймшер, купленный в кредит?

Что делать с сертификатом, пораженным в правах?

брокеру / агенту

Необходимо ли обращаться к риэлтору для закрытия сделки?

Нужна ли предварительная оценка титула собственности?

Как поступать с просроченными платежами за обслуживание?

Есть ли предоплата? Если да, какова ее величина?

Какой будет цена комиссии?

Кто оплачивает закрытие?

Что конкретно входит в услуги?

Есть ли гарантия продажи?

Нужен ли адвокат для закрытия сделки?

Как долго придется ждать результата?

Можно ли использовать VOI, выставленный на продажу?

Каким образом происходит перевод средств на счет?

На некоторые вопросы, перечисленные выше, может ответить только представитель организации (курорта или риэлторской конторы). В общем же случае ситуация выглядит таким образом:

  • гостиницы почти никогда не осуществляют выкуп своих титулов собственности; но сообщать в управляющую компанию о готовящемся переходе прав необходимо. Это делает либо сам продавец, либо посредник, взявший на себя обязательства по заключению договора. Упомянутый принцип представляет собой соблюдение так называемого преимущественного права выкупа;
  • при утрате / физической порче документа, когда изначально с ним все было в порядке, звонок в управляющую компанию решит проблему: клиенту будет выслана копия. В противном случае придется обращаться к услугам проверенного юриста;
  • владельцу ничто не мешает продавать интервал, купленный в ипотеку и еще невыплаченный полностью; более того, иногда такая сделка ─ единственный способ избавиться от долга. То же самое касается и регулярных сборов управляющей компании;
  • стейкхолдер, если абсолютно уверен в своих силах / знаниях и юридической безукоризненности пакета титульных документов, может пройти процесс купли-продажи от начала и до конца самостоятельно. Опять-таки, со специалистами ─ безусловно, имеющими репутацию на рынке ─ быстрее и намного безопаснее;
  • цена продажи определяется в результате договоренностей между контрагентами; на нее оказывают влияние обычные показатели привлекательности VOI. Однако самым значимым является фактор спроса и отвечающего ему предложения. Соотношение анализируют и владельцы, и те, кто помогает им осуществлять сделки. У большинства помощников существуют свои методики ценообразования; исходя из их особенностей программируется электронный калькулятор. Таким образом, пользователю сайта ничто не мешает рассчитать стоимость онлайн и принять наилучшее решение;
  • участие адвоката необязательно (его работа чаще всего стоит очень дорого; услуги могут и вообще не окупиться; привлекать стоит только в исключительных случаях ─, например, когда речь идет о доле во fractional ownership). Более благоразумно обратиться в лицензированную / титульную компанию (такую, что занимается проверкой прав собственности на недвижимость и выдачей подтверждающих официальных бумаг);
  • предоплата ─ элемент политики компании; ее наличие нельзя воспринимать в качестве исключительно негативного фактора: 1) профессиональный посредник сразу приступает к работе над задачей; 2) в ходе решения могут возникать непредвиденные расходы. Кроме того, время от времени авансовый платеж взимается для подтверждения серьезности намерений клиента; когда процесс завершен, первоначальная сумма становится составляющей гонорара;
  • о специализации и функциях комиссионеров стоит узнавать до обращения к ним. Например, крупное предприятие может использовать Google AdWords и все инструменты digital-маркетинга; заниматься продвижением в средствах массовой информации; рекламировать лот на телевидении, на билбордах и в красочных брошюрах собственного производства (возможности мелких конкурентов агентства намного скромнее);
  • интервал, выставленный на продажу, не то, что можно ─ нужно использовать, чтобы отпуск не пропадал;
  • гарантия 100%-ной реализации и обещание конкретных сроков закрытия сделки ─ красный флаг / тревожный звоночек для стейкхолдера, повод для серьезных сомнений в добросовестности конторы: даже пирожки не всегда продаются с пыла с жару, с таймшером ─ пусть и самым заманчивым ─ очень многое зависит просто от удачи.

Столкнувшиеся с невозможностью (быстро) продать ставшее ненужным имущество (особенно люди, подпадающие под упомянутые выше ограничения), начинают придумывать свои методы и размещать их на форумах. К наиболее «популярным» относят:

  • прекращение выплаты ежегодных взносов; подчеркнутое игнорирование многочисленных писем и настойчивых телефонных звонков с напоминанием о необходимости и сроках оплаты;
  • создание компании с ограниченной ответственностью, передача ей прав собственности на клубный отдых с дальнейшим роспуском организации-однодневки;
  • завещание по собственному желанию holiday ownership разработчику;
  • дарение благотворительному фонду (с целью ухода от уплаты налогов).

Ни один из этих «вредных советов» не может считаться панацеей. В первом случае и вообще возможны серьезные последствия: велика угроза судебного разбирательства, по результатам которого придется не только вернуть долг с процентами, но и компенсировать все расходы на производство дела; во втором ─ управляющие (их квалификация уже неоднократно подчеркивалась) могут заблокировать транзакцию; в двух последних ─ как девелопер, так и благотворительная организация вправе отказаться от не интересующего их предложения.

 

Так что пока контрагент подыскивается, продавцу остается ждать.

Или рассматривать варианты сдачи в аренду своего таймшера.

 

2.3.5. Аренда timeshare

 

Аренда ─ выход сразу для троих игроков рынка: курорт повышает уровень Occupation Rate и дохода, заполняя пустующие площади; владелец ─ не теряет отпуск, снижает расходы на содержание номера (изредка ─ еще и немного зарабатывает); гость ─ проводит отпуск в гостинице, слишком дорогой при обычных условиях.

Аренда ─ еще раз ─ выход. Но вовсе не способ наживы. Многие крупные компании ─ нелишнее напоминание ─ категорически запрещают стейкхолдерам использовать свои таймшеры не с целью покрытия ипотеки или сборов и налогов, а только для извлечения прибыли. Такое ограничение наложили, например, Hilton Grand Vacations Club, Starwood Vacation Ownership (теперь звено Marriott Int.), Wyndham Vacation Resorts (уполномоченные лица предупреждают о наказании для нарушителей в виде приостановления или ограничения привилегий; сокращения льгот и бонусов).

Как же в итоге хозяину сориентироваться, чтобы, с одной стороны, не прогадать, и ─ с другой ─ не запросить слишком много, отпугнув тем самым потенциального контрагента? Прежде всего, сделать телефонный звонок в управляющую компанию. Не обязательно представляться своим именем, наоборот, лучше выступить от лица арендодателя (это может сподвигнуть персонал на большую откровенность и словоохотливость).

Ведь владельцу предстоит:

  • немало выяснить. Например, о наличии номеров в выбранном месте и в подходящее время; их цену ─ для одной, двух и более комнат; в разные сезоны; для поинтов и недель (идеально, если все это изложено в тарифном плане, высылаемом по первой просьбе); о контактных данных аффилированных / лицензированных / заслуживающих доверия агентов, имеющих варианты аренды. После этого нужно:

1) связаться с риэлтором, уточнить, есть ли на примете что-то, отвечающее заявленным требованиям или попросить оценить свой таймшер;

2) проверить местные печатные издания, просмотреть объявления, сравнить уровни цен на недвижимость с аналогичными характеристиками;

3) выполнить поиск в Google, найти предложения аренды среди сайтов, выпавших (хотя бы) на первой странице; отдельно следует изучить ситуацию на аукционе eBay;

4) самому приблизительно рассчитать справедливую стоимость своего сертификата (таблица 2.17) и, быть может, немного ее снизить (ценовая эластичность таймшера довольно высока).

 

Таблица 2.17

Расчет платы за аренду

 

I-вариант

(средняя на 2018 г.)

I I-вариант

(минимальная цена для Marriott Int.; реальное предложение SellMyTimeshareNow.com).

Основные характеристики

Цена покупки, дол.

21455  

1875

Тип собственности Deeded; использование Points (500); недели 1-

52; частота использования ежегодно; размер взносов

300 дол.; сезон, количество спален и ванных комнат, вид из окна ─ отличаются; членство Interval International

Средняя цена закрытия

450

400

Величина ежегодных взносов

1000 дол.

300 дол.

Средняя плата за аренду

130

100

Срок действия договора

20 лет

10 лет

В среднем из расчета на один отпуск (независимо от количества членов семьи), дол.

2101,75

537,5 

 

Какие еще шаги кажутся разумными после того, как цена определена и арендатор, вроде бы, найден? Первый ─ проверка личности: «временный хозяин» ─ как правило ─ не может быть моложе 21 года и должен предоставить копию паспорта / водительских прав. Второй ─ получение предоплаты, хорошо, если стопроцентной: отказ заселиться «в последнюю минуту» ─ менее чем за 30 дней до заезда ─ чреват для собственника большими потерями; дополнительная (страховая) сумма в размере 10% возвращается через 14 дней после освобождения гостем номера (при условии, что с ним не возникло проблем). Третий ─ связаться с курортом и убедиться, что а) номер готов к заселению, бронь ─ действительна (один и тот же лот выставляется на разных сайтах; накладки возникают даже в случаях с самыми «приличными» организациями); б) арендатор уехал, не причинив материального ущерба.   

Такая предосторожность вполне оправдана: далеко не все «временные» относятся к жилью с тем же трепетом и бережностью, что и постоянные хозяева. Наверное, поэтому и гостиницы в неодинаковой степени содействуют реализации арендных программ. В этом смысле лучше всех себя зарекомендовали курорты, управляемые сторонней компанией (93% рапортовали о наличии проектов помощи арендаторам; 98% ─ помогали НОА проводить такую операцию). Среди организаций с «внутренним» менеджментом соответствующие цифры были равны 74% и 100%; курорты, управляемые девелопером, продемонстрировали самый низкий результат ─ 66% и 75%.

Сотрудничество с управляющими удобно и безопасно, но никоим образом не препятствует активным действия со стороны стейкхолдера. Он, в частности, может ускорить процесс,

  • обратившись к услугам интернет-платформы (ebay.com / craigslist.org / tstoday.com);
  • расклеив объявления на столбах или специальных стендах в местах большого скопления народа; опубликовав в газетах или озвучив предложение на местном радио (эти несложные методы давно доказали свою эффективность);
  • запустив в ход действенный механизм сарафанного радио: среди друзей, наслушавшихся вдохновляющих рассказов о всех преимуществах (см. п. 2.3.7) владения таймшер, может найтись тот, кто либо составит компанию, либо заменит владельца, не сумевшего воспользоваться отпуском. Помимо хорошего отдыха, арендатор сможет получить объективное представление о курорте без презентации (см. п. 2.3.9), которая часто приводит к незапланированной покупке.

Когда самостоятельный поиск успешно завершен, о «временной переуступке» прав в обязательном порядке сообщают руководству курорта (в письменном виде; с указанием сведений о новом госте и своих контактных данных). Этим правилом не стоит пренебрегать даже в случае жестко фиксированной недели. Также бывалые настоятельно советуют приобретать гостевые сертификаты RCI; они освобождают владельца VOI от ответственности за имущество, которое отдается в распоряжение другом лицу (любой материальный ущерб будет компенсировать временный жилец; услуга платная. Цена такого документа обычно варьируется от 19 до 90 дол.; для каждого курорта ее лучше уточнять отдельно; однако этот взнос ложится на плечи арендодателя).

 

Тому же, кто хочет отдохнуть в гостинице, удовлетворить здоровое любопытство, не покупая holiday ownership, также не помешают несколько советов. Куда обращаться за своим вариантом? К собственнику; к менеджеру отеля; в компанию по обмену (это не основной, но вполне допустимый  способ дополнительного заработка для RCI ─ и не только; см. п. 2.3.6); маркетинговую организацию (если она имеет соглашение с рекреационной зоной на проживание гостей, приехавших на ознакомительный тур).

До подписания самого соглашения принципиально важно знать о:

  • цене. Ее предполагаемые составляющие ─ стоимость регистрации на сайте + основная сумма, удовлетворяющая владельца + процент от этой суммы / фиксированная ставка (комиссионные посредника). Последняя цифра может отличаться при отправке заявки через интернет и обычной почтой. Ее услуги обычно значительно дороже;
  • том, как корректно составить электронный запрос (выбрать местоположение; указать сроки ─ от и до ─ в случае плавающей недели; подписаться на обновления информации при желании ее получать);
  • безопасности сделки. Опытные путешественники иногда прибегают к помощи эскроу компаний; настаивают на получении подтверждения бронирования до оплаты. К сожалению, арендодатель не всегда придерживается данного им слова; да и сканер с цветным принтером существенно упрощают процесс подделки любых документов. Прямой звонок на курорт и / или переписка через личный кабинет предотвращают фальсификации, которых на рынке таймшер и так немало (см. п. 2.3.8). Следующим шагом станет подписание договора аренды (его бланк предлагается, например, Timeshare Users Group); чем детальнее будут изложены права, обязанности и ответственность сторон, тем меньше поводов появится у гостя для разочарования и недовольства;
  • об особенностях проведения транзакций. Не все системы электронных платежей работают с VOI. Верно и противоположное: в борьбе за безукоризненность собственной репутации, обеспечение прозрачности операций и сохранности средств клиентов, курорты тщательно отбирают каналы перевода денежных средств.

Понимание этого момента немаловажно при осуществлении покупки (см. п. 2.3.3) и продажи (см. п. 2.3.4) таймшера.

 

Да и обмен ─ не исключение.

 

2.3.6. Обмен интервалов. Больше нет границ

Об обмене уже сказано достаточно. Статистика утверждает, что от 60% до 65% владельцев таймшеров являются участниками этой схемы; около 50% ежегодно прибегают к ее услугам. И все-таки хочется подчеркнуть еще раз: именно он, по твердому убеждению ученых, менеджеров, целевой аудитории (см. п.  2.3.1; 2.3.7), сделал таймшер-продукт практически совершенным. 

Человек, который намерен убедиться в этом собственноручно, может остановиться на: 

  • прямом обмене. Он происходит, когда владельцы двух таймшеров просто соглашаются уступить друг другу права пользования неделями. Например, хозяин семи январских дней в Швейцарских Альпах договаривается с владельцем части пляжа на Багамах. Контрагенты связываются без посторонней помощи; после уведомляют свои курорты о заезде нового жильца. К сожалению, метод не так прост в реализации, как кажется (несмотря на то, что удобным инструментом служат онлайн сервисы таймшер-компаний широкого профиля). Да и риск сбоев в последний момент по не зависящим от заинтересованных сторон причинам очень высок;
  • выходе на интересующее стейкхолдера предложение через управляющую группу курорта или клуб отдыха (услуга может быть платной ─ но не обязательно). При этом выбор может быть ограничен внутренним обменом (в пределах одной сети или группы аффилированных предприятий). Как указывалось ранее, многие интервальные проекты изначально предусматривали создание комплексов в разных местах, что обеспечивало диверсификацию продукта. В некоторых PRC это и вообще единственный способ осуществить равноценный обмен.

Каждая управляющая компания устанавливает свои правила «взаимозачета». Например, его проведение только в сотрудничестве с RCI либо Interval International; по льготным ценам для инсайдеров;  исключительно между собственниками одной цепи и / или в жесткие сроки (в частности, на протяжении первого месяца после подачи заявки или полугода до даты заезда; в дальнейшем последнее ограничение снимается, чтобы не страдали интересы гостей). Для создания более справедливых условий, курорты вводят внутренние рейтинги своих сертификатов (что особенно важно для покупателей поинтов).

Как правило, прямой обмен ─ процедура небыстрая (обратное ─ вопрос скорее везения, чем продуманных стратегий). Поэтому при усилении подозрений, что отпуск так и не состоится, vacation ownership лучше депонировать в обменную компанию (exchange company). Ее базу часто называют космическим банком (Spacebank); он включает не только депозиты физических лиц, но и нереализованное имущество девелопера (для повышения OCC). В зависимости от типа интервала (см. п. 2.3.2), действия участников могут отличаться уже на этапе открытия счета. Например, с фиксированной неделей проблем вообще не возникает: после предоставления пакета документов, подтверждающих владение, и принятия сервисом заявки остается только ждать ее удовлетворения.  Для Floating Week предварительно (с приличным временным лагом) нужно зарезервировать на домашнем курорте конкретные дни в рамках сезона; только после этого депонировать VOI (сотрудники RCI / II самостоятельно делают контрольный звонок в управляющую компанию).

По состоянию на сегодня на долю двух крупнейших exchange companies приходится 95% рынка. Resort Condominium International (RCI, подразделение Wyndham Destinations Inc.; объединяет  , 3800000 членов из 110 стран) и Interval International (II, собственность Marriott Vacations Worldwide Corporation; 3200, 2000000 и 80 соответственно). Доступ к биржевым системам служит одним из основных мотивов покупки таймшера; придает ему дополнительную ценность; повышает уровень приверженности потребителя продукту. Присоединение к сети новых отелей делает конкурентное преимущество ─ устойчивым; индустрию в целом ─ еще более гибкой (так, отдельные сети сотрудничают и с RCI, и с Interval International. «Двойной обмен» расширяет круг альтернатив; в то же время участнику придется платить больше взносов. Депонировать при этом достаточно только в одной из компаний).

Прочным фундаментом самой концепции обмена является торговая сила (trading power) сертификата. Частично она имеет эмоциональную окраску; но это вовсе не мешает экспертам оценивать показатель в цифрах (таблица 2.18). 

 

Таблица 2.18

Определение trading power сертификата

Показатель

Сущность

Пояснение

Соотношение

спроса и

предложения

У владельца интервала, пользующегося повышенной популярностью (Венеция, Нью-Йорк, Париж), всегда будет приоритет в реализации желаний

Три пары владельцев VOI на разных курортах хотят провести отпуск в одной гостинице. Если на данный момент там имеется единственный вакантный номер с нужными характеристиками, его получит не человек, больше заплативший при покупке (деньги ушли девелоперу или предыдущему стейкхолдеру), а тот, кто принесет повышенную прибыль RCI / II

Расположение гостиницы

Востребованность места разнится не только между странами, но и штатами (областями)

Традиционными мировыми лидерами являются Aruba, Big Island, Branson, Branson and the Ozarks, Cancun, Colorado Rockies, Daytona Beach, Hilton Head, Kauai, Lake Tahoe, Las Vegas, Los Cabos, Maui, Miami / Fort Lauderdale, Myrtle Beach, Oahu, Orlando, Palm Springs / Desert, Panama City, Puerto Vallarta&Nuevo Vallarta, San Diego, Sedona / Flagstaff, South Florida, Southwest Florida Coast, Tampa Bay, Virginia Beach / Williamsburg

Качество услуг

Interval International выделяет отдых «5 звезд» и «Стандарт»; RCI ─ «Золотая Корона» (5%), «Серебряная Корона» (15%), «Между-народное признание», «Гостеприимство», «Стандарт»

При прочих равных условиях «5 звезд» и «Золотая Корона» обладают наибольшей торговой силой; собственники такого VOI могут просить взамен любой из имеющихся вариантов.

Самый низкий рейтинг для обеих компаний ─ пакет «Стандарт» (разумное соотношение «цена-качество», лимитированные возможности обмена; пакет услуг уровня «эконом») 

Цветовой код

Для обозначения сезонов RCI использует красный, белый и синий код; II ─ красный, желтый и зеленый (cм. п. 2.3.2; таблица 2.11)

Красный цвет обозначает периоды повышенного спроса (самые большие шансы получить желаемое); желтый / белый ─ среднего; зеленый / синий ─ наименьшего. Такие места, как Орландо, Флорида; Лас-Вегас, Невада; большинство городских дестинаций (Сан-Франциско, Венеция) все время красные; в большинстве других зон цвет привязан к интервалам (например, в Вейле, штат Колорадо, Red Weeks приходятся на время катания на лыжах). Цветовые коды торгуются только «вниз» или «в своем кругу» ─ но не вверх (хотя изредка чудеса случаются)

Условия проживания

Вместимость номеров и их характеристики; наличие частично или полностью оснащенной необходимым кухни

Студии, одно-, двух-, трех- и четырехместные номера (больше ─ для Fractional Ownership; см. п. 2.3.2); отдельно стоящие здания; каюты на воздушных и круизных судах (везде возможны дополнительные спальные места). Жилые единицы большей вместимости обычно более «сильные». Удобства не обладают значимой торговой мощью

Индекс спроса

Каждому holiday ownership присваивается рейтинг; 100 ─ средний показатель. Чем выше цифра,  тем интереснее курорт (неделя, сезон)

В отличие от цветовой палитры, являющейся специфической для конкретной зоны отдыха, индекс спроса ─ результат сравнительного анализа: чем он выше, тем востребованнее курорт (при прочих равных условиях). Например, таймшер в Орландо (Флорида) «красный» круглый год, как и в Мауи (Гавайи). Однако, согласно рейтингу, определенные недели в Мауи ценятся выше.

Ранжирование и сопоставление производит ─ в том числе ─ и компьютерная программа

Срок подачи заявки

Владельцу настоятельно рекомендуется депонировать интервал как можно раньше

Есть вероятность, что 1) VOI с низким рейтингом «выстрелит», если более выгодный вариант поступит в последний момент (например, после отмены вроде бы состоявшегося обмена); 2) компания вознаградит за раннее планирование отпуска

Отзывы клиентов

После возвращения из поездки каждый турист получает по почте бланк для отклика (RCI ─ comment card;  Interval International ─ evaluation form)

Отдыхающий в карте высказывает свое мнение по поводу качества услуг, предоставляемых персоналом; уровня комфорта и удобств в помещения и на территории. Курорты с неизменно позитивными комментариями получают больше «trading power». Обе компании уделяют отзывам очень большое внимание; настойчиво призывают стейкхолдеров заполнять формы и не скрывать все выявленные недостатки

 

Прописанными в таблице «звездами» и «коронами» выбор клиента не ограничивается. Тот же Interval International имеет в своем резерве таки дополнительные пакеты:

  • краткосрочный отпуск в недорогих курортных номерах без «расставания» со своими неделями;
  • Interval Gold ─ вариант членства, предусматривающий больше бонусов в течение года, услуги Gold-консьержа и скидки на отдых, заказанный «в последнюю минуту»;
  • гостевые сертификаты ─ для разделения времени с родственниками, коллегами, арендаторами и т.д.;
  • Interval Travel, обеспечивающий покупку круизов, авиабилетов; аренду автомобилей, отелей и многое другое. Далеко не все из этого доступно для широкой публики;
  • Travel Discounts ─ акционные предложения на билеты, экскурсии, дополнительные услуги;
  • подписку на Interval World Magazine, журнал только для членов: на его страницах ─ свежие опции, наиболее интересные варианты, льготы для туристов и предложение услуг застройщикам (бизнес-анализ, моделирование финансовых потоков, стратегическое управление, нахождение партнеров, консалтинг; исследование и сегментация рынка, позиционирование продукта).

Как в Resort Condominium International, так и в Interval International первоначальный вклад осуществляется одним из двух способов:

1) «сначала депозит» (Deposit First Method; на примере Interval International). Метод применяется теми, кто участвует во внешнем обмене. Интервал помещается в пул (общую базу данных; чем раньше, тем лучше). Прямо с этого момента компания делает VOI доступным для всех участников этого «консорциума», кроме самого владельца. Срок подбора приемлемого варианта ─ от года до двух. Дестинации с самым высоким рейтингом порой оказываются слишком востребованными; учитывая этот факт, некоторые гостиницы разрешают резервировать свои помещения за два года вперед (и даже более ─ за дополнительные средства);

2) «первым делом требование» (Request First Method). К такому способу прибегают не определившиеся точно с желаемым направлением и / или владельцы «самых красных» таймшеров (рождественские праздники в Вейле, штат Колорадо; ежегодные гонки в Дайтоне; неделя Марди Гра в Новом Орлеане: нет смысла отказываться от таких «козырных карт» ради неизвестности); имущество остается за собственником до удовлетворения заявки. Сделка должна пройти за 60 дней до предполагаемой даты отпуска. Если совпадения интересов не произошло, стейкхолдер распоряжается таймшером по своему усмотрению; если же обмен оформлен, и одна из сторон передумала по каким-либо причинам, ей придется быть готовой к штрафным санкциям (независимо от метода депонирования; решение ─ за компанией).

 

Для владельцев поинтов технология отличается принципиально; различия в подходах к оценке существует и между отдельными exchange companies (описать все детали в одной главе не представляется возможным уже потому, что, возможно, в данный конкретный момент какая-то из компаний выводит на рынок очередной туристический хит: работа над улучшением продукта не приостанавливается ни на минуту).

Так, RCI в 2000 г.  запустила свою балльную систему; все изменения отражаются в регулярном публикуемом Disclosure Guide to The RCI Points. Определенное количество очков начисляется сразу при покупке интервала (у девелопера ─ как правило; у независимого лица ─ вероятно). Гипотетический случай: эквивалентом VOI стоимостью в 17000 дол. является сумма в 100000 поинтов; на них владелец сертификата может присмотреть шесть ночей отдыха в августе (сеть Anchor), билеты в оба конца в пределах Европы, экскурсию и сутки проживания в Disneyland. Для того, чтоб правильно оценить предлагаемое Disclosure Guide, нужно запастись калькулятором и словарем; новичку ─ еще и терпением: сразу разобраться со всеми опциями вряд ли удастся.

Но рано или поздно придется ─ поинты периодически докупаются. Они направляются на покрытие самых разных расходов. Например, членство в RCI (2018 г.) обходилось в 124 дол. из расчета на год, 229 дол. ─ за два и 499 дол. ─ за пятилетний срок; 89 дол. нужно было выложить за гостевой сертификат (сам поинт при этом стоил 3 цента). Установленное количество баллов «съедается» каждым дополнительным днем, проведенным на том или уже ином курорте.

Поинты имеют несомненное преимущество: избавляют покупателя от необходимости депонировать таймшер в обменный фонд (если покупка совершалась у девелопера, соответствующие сумме уплаченных долларов баллы автоматически направляются в пул; иначе нужное количество следует приобрести. Они остаются активными до тех пор, пока стейкхолдер их не израсходует или курорт не откажется от членства в RCI). Также такой подход является страховкой на случай «забывчивости» (вовремя не подсуетился) или чрезмерной занятости владельца (он всегда может наверстать пропущенный отпуск).

Но с другой ─ поинты не имеют торговой силы; их покупатели жалуются, что компании выбирают сделки с неделями, более выгодные для обмена с точки зрения получения прибыли; что RCI в действительности вынуждает их покупать дополнительный таймшер (хотя и на привлекательных условиях, особенно для длительных сроков).

Чтобы избежать этого и подобного ему разочарований, будущий вкладчик обменного пула должен: а) получить доступ к как можно более полному объему информации (основные подводные камни касательно операций с таймшером «вытащены на поверхность» в этом разделе; утверждать, что прям все, было бы неосмотрительно и нечестно); б) не полениться ознакомиться с мнением тех, кто неоднократно проходил процедуру exchange. По итогам ─ определиться со своими ожиданиями. Когда они реалистичны, поводов для появления неприятного осадка намного меньше. В общем случае оказывается полезным:

  • сопоставлять варианты; критерий ─ цена аналогичной недвижимости;
  • пользоваться несколькими каналами поиска; расширять горизонты, увеличивать диапазон дат регистрации либо количество подходящих зон (рекомендуется сразу претендовать минимум на три); «смягчать» требования и стандарты; трезво оценивать сильные и слабые стороны своего VOI;
  • помнить о снижении меновой стоимости по мере приближения даты заселения; о соотношении «цена-качество»: превратить «дешевый» отпуск в «дорогой» вероятно, если все время «сидеть на чемоданах», но и не забывать: велик риск, что «пассажир» из «зала ожидания» в итоге так и не выберется (таблица 2.18; имеются в виду интервалы, поступающие в пул за «считанные дни» до отдыха, и не интересные биржам из-за непредсказуемости исходов. Рейтинг таких предложений обычно даже не отслеживается);
  • точно знать об ограничениях, накладываемых курортом на обмен;
  • не забывать, что ─ с целью поддержания реноме ─ обменная компания может не позволять сильно снижать торговую силу таймшера (гостиницы возмущаются против такой политики; считают, что это плохо отражается на их репутации и самой идее VOI);
  • быть внимательным, не упустить возможные бонусы. Их назначают владельцам востребованных отпусков в качестве вознаграждения за депонирование. Все особенности пользования дополнительным временем необходимо уточнять: некоторые компании предоставляют льготные недели только в низкий сезон;
  • убедиться, что обмен отвечает потребностям; что связанные с ним нервы не лишат удовольствия;
  • точно знать особенности exchange стратегии выбранной компании.

У каждой из них есть свои правила проведения операций (недостаточно просто выяснить детали; необходимо отслеживать динамику возникновения изменений). Так, по состоянию на начало 2020 г. Interval International предлагает клиентам обмен каникулами на принципах, близких к RCI. Эти принципы гласят, что:

  • отмена возможна, но лишь в течение первых суток после выражения согласия; производится звонком по телефону или письмом на электронную почту в рабочие часы. По истечении недели отказ от сделки не принимается (до этого ─ на усмотрение руководства);
  • будет предоставлена замена, если аннуляция подтвержденного обмена произошла за два месяца до регистрации или ранее (клиент может воспользоваться новым интервалом в течении года); в противном случае теряется комиссия и остается вариант Flexchange. Это программа с особыми условиями для бронирования «впритык»; если оно происходит за одну-две недели до заселения, реализовать полученное право необходимо в течение ближайших 30 дней. Точно описать все правила не представляется возможным: каждая ситуация согласовывается отдельно;
  • домашний курорт остается приоритетом: когда на нем обнаружится лучший вариант, член Interval International имеет право переключения / возврата даже после подтвержденного внешнего обмена;
  • заезд происходит по четвергам, пятницам, субботам или воскресеньям. Желающим заселиться в другой день достаточно оставить сообщение администратору;
  • курортные единицы депонируются за год до начала отпуска; возможно ─ за 372 дня (в отдельных случая ─ зависит от отеля ─ от 18 месяцев до двух лет);
  • некоторые таймшер-системы применяют стратегию селективного распределения (см. п. 2.2), ограничивают обмен со сторонними сетями на определенной территории;
  • регистрация каждого дополнительного сертификата предусматривает комиссионный сбор; он возвращается при условии, что в течение года состоялась сделка (все документы должны быть оформлены на одну фамилию; иначе ─ открытие дополнительного аккаунта);
  • клиенту разрешено продлевать сроки ожидания (докупить три, шесть или 12 месяцев);
  • владельцам недель с высоким спросом предлагают «в нагрузку» сертификат на проживание; он дает право на льготную неделю (возможно, не каждый год ─ популярность любого курорта величина переменная; не на самый часто посещаемый курорт из находящихся в открытом доступе; не в лучший сезон или на условиях Flexchange; скорее всего, с символической доплатой и не для «депозитов по требованию»);
  • извлечь депозит можно, когда 1) персонал допустил ошибку при его оформлении; 2) еще никто не выразил желания им воспользоваться;
  • аннулирование онлайн заявок производится только по телефону;
  • система может «сознательно» не показывать альтернативы с меньшей trading power;
  • нужно контролировать дату истечения срока членства;
  • если задействованный в обмене таймшер оказывается проданным (отпуск этого года или уже следующего), новому владельцу лучше оформить на себя гостевой сертификат;
  • как и в случае с рентой, существует опасность неаккуратного обращения временного жильца с имуществом (предупредительные меры были описаны ранее; см. п. 2.3.6).

Платить за содеянное кем-то другим придется.

 

И этот факт явно не относится к преимуществам таймшера.

 

2.3.7 Преимущества VOI

В мире нет ничего идеального, что хорошо и для личности, и для бизнеса: есть перспективы для роста и развития.  С этой точки зрения, таймшер не исключение: непрерывная работа над устранением его недостатков (см. п. 2.3.8) только подчеркивает и укрепляет его сильные стороны.

Усилия не пропадают втуне: это подтверждают на протяжении многих лет регулярно проводимые опросы. Результаты, публикуемые разными источниками, не сильно отличаются. Согласно им: 

  • 85% процентов респондентов довольны соотношением цены и качества; 84% ─ покупкой в принципе (55% ─ удовлетворены в высшей степени);
  • 82% считают, что их позитивные ожидания относительно интервала полностью оправдались; 80% собираются рекомендовать его с чистой совестью;
  • 81% оценили удобство месторасположения и комфорт жилых единиц; 78% ─ большие площади; 73% ─ возможность обменивать или торговать;
  • 77% планируют и с нетерпением ждут повторения отпуска;
  • 71% уверены: их отдых был спокойным; вдохнул свежую струю в семейные отношения; оказал положительное влияние на жизнь в целом;
  • 70% согласны, что таймшер обеспечил более высокий уровень услуг по сравнению с динамическим пакетом;
  • 68% укрепились в убеждении, что вследствие владения клубным отдыхом могут путешествовать и расслабляться без лишних забот;
  • 65% благодарны за проведение времени с семьей;
  • 62% подтвердили экономию средств.

Красноречиво подтверждает удовлетворение продуктом таймшер и такой факт: тот, кто является собственником менее пяти лет, в среднем проводит 1,5 недели в 1,2 местах; восемь или дольше ─ 2,9 и 1,8 соответственно.

Цифры впечатляют. Они могут рассматриваться как прямой результат преимуществ таймшера, которые для стейкхолдера очевидны. В частности, он может не сомневаться в том, что получает:

  • высокое качество услуг ─ об этом много сказано в предыдущих пунктах;
  • разнообразные финансовые выгоды. В их числе ─ ипотечное кредитование со сниженной процентной ставкой. Да и сама цена предполагает экономию в долгосрочной перспективе. Расширенный вариант (таблица 2.19) поможет не только продемонстрировать справедливость этих слов, но и еще раз подчеркнуть нецелесообразность покупки vacation ownership на первичном рынке (см. п. 2.3.3; 2.3.9);

Таблица 2.19

Финансовые выгоды владения таймшером

 

I-вариант

(средняя на 2018 г.)

I I-вариант

(минимальная цена для Marriott Int.; реальное предложение SellMyTimeshareNow.com).

Основные характеристики

Таймшер

Таймшер

Просто  отель

Цена покупки, дол.

21455  

1875

182,6 дол. за ночь (средняя цифра по миру; 2019 г. )

Средняя цена закрытия

450

400

Величина ежегодных взносов

1000 дол.

300 дол.

Срок действия договора

20 лет

10 лет

7 суток

В среднем из расчета на неделю отдыха, дол.

2095,25

527,5 

1278,2

И приведенный в таблице пример для Marriott ─ далеко не самый выгодный: купить интервал первоначальной стоимостью 25000 дол. всего лишь за один ─ реально, если задаться такой целью и активно искать. За ним вероятно, хотя вовсе не обязательно будут числиться большие долги; но каких-то ограничений / подвохов, хорошо скрытых даже от наметанного глаза, точно следует ожидать. 

Те, кто не готов экспериментировать, сокращают расходы разными путями: самостоятельно готовят еду (любимые блюда, подходящая диета); заселяются большими компаниями в номер с фиксированной оплатой за площадь, а не количество проживающих на ней людей, задействуют временные спальные места и принцип lock-out; выкладывают деньги только за то, чем пользуются, при этом разделяя постоянные издержки между всеми владельцами интервалов; избавляются от головной боли, вызванной необходимостью ремонта и содержания помещений, которые ─ как в случае с летним коттеджем ─ используются нерегулярно.

Наверное, даже более убедительным покажется пример со владением движимым имуществом (корпоративным авиалайнером). Стейкхолдеры такого таймшера:

1) рассчитываются только за используемое время и не за весь самолет, а за реально занимаемое пространство;

2) не обязаны выделять средства на перегон воздушного судна к месту базирования;

3) не беспокоятся о найме персонала (пилотов, диспетчеров), соблюдении нормативных аспектов регулирования авиаперевозок, техническом обслуживании / аренде ангара. В то же время взносы в управляющую компанию меняются незначительно, являются относительно постоянной величиной ─ в отличие от заработной платы и ренты;

4) имеют возможность заказывать тот тип транспорта, который наиболее отвечает потребностям конкретной миссии, а также некоторые другие, связанные с налогообложением и перепродажей.

Но, пожалуй, самую большую привлекательность клубному отдыху придают преференции в рамках программ лояльности. Они представляют собой  структурированные маркетинговые усилия, направленные на повышение степени приверженности гостя (меры по предотвращению переключения на другой бренд; по стимулированию повторных покупок и эмоциональной привязанности); принимают две основные формы:   а) поощрение за частоту выполнения действий или б) получение особого (обычно «цветного») статуса / льгот (учеными доказано, что более высокий уровень преференций положительно влияет на количество покупок). 

В этом смысле образцом можно считать  Wyndham Rewards®, охватывающую более 25000 отелей и 59 млн зарегистрированных участников, признанную лучшей в мире в 2019 г.; только за три последние года получившая без малого 70 наград в самых разных номинациях. 

В рамках программы любой ее подписчик получает:

  • в поинтах: 1000 ─ за каждый проведенный в отеле отпуск; более 100 ─ при раннем бронировании внутри сети (дополнительно ─ 15% скидки от стоимости); минус 15000 очков за ночь; 1 балл за каждые 10 долларов, потраченных на проведение бизнес-мероприятия (при условии занятия более 10 апартаментов, конференц-зала и заказа фуршета); 100 ─ за аренду машины; от 2 до 5 ─ за оплату покупок картой Wyndham Rewards® Visa®-75; 500 ─ за первое заполнение оценочной формы и прочее;
  • рост статуса из года в год. Ему присваивается код:

1) «голубой» ─ начальный уровень. Начисляется 10 баллов за потраченный доллар; минимум 1000 баллов за пребывание; включает бесплатный вай-фай; из года в год − элитные ролловерные вечера (Elite Qualification Rollover Nights; термин, обозначающий повышение в зависимости от длительности пребывания и владения таймшером;

2) «золотой» ─ минимум 5 ночей в течение календарного года. Представляет собой «голубой» + выбор номера на свое усмотрение + 10% скидки на пребывание + поздний выезд (бесплатный) + Wyndham Rewards® Visa® (бесплатная);

3) «платиновый» ─ от 15 ночей, ежегодно проводимых в системе = «золотой» + 15% + раннее заселение + Wyndham Rewards® Visa® за 75 долларов (обеспечивает кэшбэк поинтами);

4) «бриллиантовый» (40 суток) = «платиновый» + встреча в холле (напитки, закуски) + 20% + ремонт люкса + «золотой» статус в подарок одному человеку (родственнику, знакомому) в год;

  • широкий круг возможностей. Таймшер приобретается для отдыха с семьей, проведения бизнес-встреч, организации запоминающихся выпускных балов и свадебных церемоний. Может иметь привязку к месту или быть полностью свободным от нее (см. п. 2.3.2); позволять туристам совмещать плавание с полетом, интенсивные занятия спортом с наслаждением от «ничегонеделанья»;
  • нескрываемое удовольствие от подарков и скидок, полученных во время посещения презентации (особенно если сразу за ней не последовала сделка купли-продажи);
  • новый опыт. Не всем, но многим доставляет определенное удовольствие преодоление консерватизма, выход из зоны комфорта: стейкхолдеру волей-неволей приходится учиться (как купить, продать; найти арендатора или другого владельца, готового на обмен (см. п. 2.3.3-2.3.6). Исключением могут считаться «предсказуемые» фиксированные недели, тем не менее, и в этой ситуации возможны варианты (когда покупаются еще и поинты. И, да. С ними также нужно разбираться);
  • законное чувство гордости от владения и разумного им распоряжения. С одной стороны, приятно возвращаться в комфорт, уровень которого с годами точно не снижается. С другой, vacation ownership ─ престижная покупка; ее может позволить себе далеко не каждый. Целевая аудитория была описана в таблице (см. п.  2.3.1; таблица 2.9); более четкий профиль типичного представителя американского сегмента выглядит следующим образом: средний возраст ─ 47 лет; имеет доход, превышающий 81300 дол., собственный дом ─ 84%, как минимум степень бакалавра ─ 63%, фултайм работу ─ 61%, маленьких детей / подростков ─ 44%; потратил на покупку менее 10000 дол. ─ 47%, от десяти до двадцати ─ 26%;
  • стимул отдохнуть. Он необходим ─ в первую очередь ─ законченному трудоголику / не умеющему делегировать полномочия / перфекционисту / чересчур ответственному работнику; точно не помешает неопытному / неуверенному в своих силах путешественнику. Прокрастинатора просто вынудит начать планировать: при обмене таймшера время ─ и деньги, и дополнительное удовольствие.

Купить и дать пропасть ─ по меньшей мере неразумно; по большому счету еще и очень затратно.

Возможно, поэтому ряд таймшер-компаний уже заявили об активизации потока заявок на отдых: в июне 2020 г. ─ еще до официального снятия карантина ─ ожидали наплыва гостей Maui Ocean Club и Ko Olina Beach Club; Aruba Surf Club, Aruba Ocean Club и Newport Coast Villas; несколько курортов Флориды, обеспечив соблюдение серьезных ограничений на посещения общественных мест (ресторанов, бань, бассейнов), распахнули двери и вообще в конце весны;

  • выигрыш, связанный с выходом на рынок транснациональных гостиничных цепей, добившихся ценового лидерства за счет эффекта масштаба; построивших развитую систему географического распределения, снижающую затраты на маркетинг; обеспечивших адаптацию продукту и более качественное удовлетворение потребностей гостя;
  • беспрецедентный уровень заботы об интересах / здоровье / максимально возможной степени безопасности путешественника; она особо ярко проявляется в условиях Covid-19. Отели уже принимают экстренные меры по:

1) обеспечению рекомендованной медиками физической дистанции; перестановке мебели;

2) размещению на территории предупреждающих / напоминающих знаков;

3) оснащению обслуживающего персонала масками и перчатками; обучению / подготовке сотрудников к новым условиям выполнения обязанностей; поэтапному вовлечению штата в изменившийся рабочий процесс;

4) введению квот на размещение в одном помещении (лифте, спортивном зале; на закрытой веранде);

5) доставке еды в номера;

6) проведению активных занятий на свежем воздухе; частых и регулярных процедур уборки и дезинфекции; по размещению всего необходимого для них «под рукой» (обеззараживающих салфеток, спреев, жидкостей; ультрафиолетовых ламп);

7) проветриванию в течение двух суток между заездом-выездом гостей; бесконтактному измерению температуры;

8) оказанию поддержки владельцам, отпуск которых находится под угрозой.

Например, Hilton Grand Vacations Club касательно бронирований, сроки которых истекают до 31 мая 2020 г., гарантировал, что:

1) все внесенные баллы, комиссионные за транзакции и арендные ставки зачисляются обратно на счет участника;

2) период действия бонусных поинтов продлится на 60 дней;

3) в случае онлайн резервирования депозитов на 2020-2021 гг. этот процесс будет бесплатным;

4) состоится перенос неиспользованных очков на последующие периоды.

Marriott Vacation Club, всем, уже оставившим заявку на отдых, пообещал ее удовлетворение до 31 декабря 2021 г. при условии заселения в течении 3 кварталов с момента брони. Wyndham разработал план действий по предотвращению финансовых последствий, срыва отпусков и потери клиентами поинтов (перенос сроков, аннулирование дополнительных сборов и индивидуальное решение вопросов каждого).

Большинство крупных разработчиков также предложили владельцам отмену штрафов за неиспользованные отпуска из обменного фонда, продление сроков внесения сборов; арендаторам ─ возврат предоплаты (это не касается найма жилья через Airbnb).

 

Такая забота вполне объяснима, ведь ─ в конечном итоге ─ пользу из таймшера извлекает не только стейкхолдер, но и отельер. В частности, он получает возможность:

1) фактически привлечь инвестора; получить капитал, который направится на модернизацию и масштабирование бизнеса; быстро окупить вложения (обычно в течение 2-3 лет);

2) избежать потери дохода от непроданной недвижимости (размещая гостей по обмену (см. п. 2.3.6) и арендаторов (см. п. 2.3.5));

3) полноценно использовать курортный потенциал (продлить срок пребывания туриста, повысить доход), чему способствует склонность гостей к возвращению в места, где им понравилось отдыхать;

4) сэкономить на обслуживании и ремонте, так как собственник более бережно, чем «залетный» путешественник, обращается с мебелью, постельными и кухонными принадлежностями;

5) еще больше диверсифицировать продукт, тем самым расширить целевую аудиторию, сгладить неравномерность спроса и обеспечить дополнительную прибыль

6) повысить рентабельность, эффективнее использовать ресурсы; стабилизировать поток доходов, достичь синергии; другими словами, добиться того, что не под силу независимому отелю со стандартным набором услуг;

7) снизить инвестиционные риски за счет вовлечения в систему большего количества курортов, направлений, проектов, видов деятельности;

8) укрепить имидж ─ в том числе путем внедрения международных стандартов качества;

9) обеспечить дополнительные поступления от продажи сопутствующих товаров, предоставляемых партнерами по цепи диагональной интеграции (клубов боулинга, дайвинга и бильярда; танцевальных классов и караоке-баров, платных групп по медитации, ивент-агентств, косметологических и релаксационных центров, гастрономических семинаров);

10) создать более интересные и выгодные для путешественников условия, заключив договора со сторонними организациями (такими как RCI и Interval International; см. п. 2.3.6);

11) внести свою лепту в повышение качества жизни населения принимающей страны. В конечном итоге ─ реализовать концепцию корпоративной социальной ответственности в индустрии гостеприимства.

 

Для все большего числа современных туристов это словосочетание ─ не то, что не пустой звук, а главный критерий выбора дестинации.

 

2.3.8. Минусы VOI, их причины и следствия

Асимметрия информации ─ бич экономики. Даже самый порядочный предприниматель не сообщает обо всех подробностях своему заказчику: вероятно, даже и не скрывает ─ просто не догадывается о тонкостях, принципиальных для конкретного человека. Он, в свою очередь, часто обращает внимание только лишь на то, что хочет видеть; упускает «мелочи», которые впоследствии могут испортить все впечатление от покупки, спровоцировать негативное восприятие торговой марки и ее продукции.

Производителя ─ в общем-то ─ понять можно: чем больше он вкладывает средств в информацию (маркетинг), тем дороже оказывается товар / услуга. Не всегда ясно, что мешает самому клиенту проявить инициативу: по данным Grant Thornton International (2020 г.)  48% постояльцев отелей вообще не утруждают себя (!) посещением сайта гостиницы перед заселением, тем более, чтением отзывов.

Разочарование в таймшерах вызвано теми же обстоятельствами ─ а также всеми вытекающими из них последствиями. Поэтому тот, кто:

а) не пожалел времени и сил, подготовил и озвучил правильные вопросы при покупке, продаже, аренде и обмене (см. п.  2.3.3-2.3.6),

б) провел углубленный критический анализ имеющегося в достоверных источниках (как вариант, в этой Декларации или в статьях, диссертациях, учебниках, включенных в приведенный ниже список литературы),

в итоге либо бросится в бой во всеоружии ─ и победит, либо сразу примет решение не ввязываться в эту «авантюру» ─ и избежит неприятностей.

В первую очередь ─ финансовых.

 

Именно с деньгами чаще всего связано недовольство стейкхолдеров. Согласно исследованиям  ARDA, в  2016 г. 66% потребителей, которые хотели выйти из таймшера, назвали основной причиной слишком высокую плату за обслуживание; 50% больше не желали нести такие расходы; 30% просто не могли их себе позволить; 71% искренне верили, что сумма взносов в управляющую компанию является величиной фиксированной (по факту ─ увеличивается каждый год; прирост отвечает темпу инфляции (см. п. 2.3; таблица 2.7). Ориентировочная величина maintenance fee в 2017 г. за студию составляла 590 дол., односпальный номер ─ 750 дол.; двуспальный ─ 1000 дол.; трех ─ 1230 дол.).

Вообще не платить сборы не удастся даже в случае крайне неблагоприятного изменения финансового состояния. Управляющая компания при таких обстоятельствах имеет право обратиться в суд или переуступить долг агентству по сбору платежей; и то, и другое чревато очень серьезными последствиями (например, наложением ареста на имущество и продажей его с аукциона).  

 

Но maintenance fee ─ только один из «корешков» «финансового зла». По большому счету, путешественнику нереально предугадать окончательную сумму, потраченную на отпуск: не все готовы к затратам, о которых и вообще практически никто не упоминает (они считаются само собой разумеющимися): питание в ресторане, еда на вынос, напитки в барах на члена семьи могут  обойтись в неделю примерно в 390 дол.; аренда жилья свыше установленного срока ─ 85 дол. (но цифра может существенно отклоняться); покупки в продуктовых магазинах ─ 136 дол.; прокат автомобилей, бензин, парковка ─ 171 дол.; обзорные экскурсии на автобусе, вертолете, лодке, однодневные круизы, такси, другие транспортные расходы ─ 88 дол.; развлекательные и спортивные мероприятия (кроме азартных игр) ─ 106 дол.; приобретение предметов (национальной) одежды / головных уборов, сувениров, предметов искусства, ювелирных или крафтовых изделий из камня, дерева, кожи ─ 199 дол.; вход на аттракционы, в кино, музеи ─ 110 дол. Сдерживающим моментом может оказаться пакет «все включено», предлагаемый отдельными курортами; но в клубной системе он выльется приблизительно в 1000 дол. на гостя.

Хотя и этим список «сюрпризов» не ограничивается. Вновь раскошелиться придется:

  • в процессе выхода из таймшера (средняя цена закрытия составит 300-500 дол.; в большинстве случае покрывается покупателем; но когда продавец не хочет упустить сделку, может взять часть расходов на себя);
  • за трансфер (при переходе прав собственности к новому владельцу ─ примерно 200 дол.;
  • в случае титульного страхования (для защиты от возможных, не всегда предсказуемых проблем, связанных с владением) ─ 100-300 дол.;
  • на плату за регистрацию ─ в среднем 50 дол.; возможны и дополнительные отчисления в счет принимающего государства ─ сумма зависит от юрисдикции;
  • за адвокатские услуги; иногда при всем желании без них не обойтись (таким может быть требование законодательства с целью защиты интересов покупателя. И это ─ порядка 200 дол. в час). Существенным утешением может стать факт, что профессиональный юрист предотвращает куда более серьезные потери;
  • на членство в клубе; годовой показатель иногда достигает размера maintenance fee; изредка даже и превышает его (привилегии дешевыми не бывают).

От чего-то из перечисленного можно отказаться ─ если сила воли позволяет; часть ─ входит в стоимость таймшера или предлагается со значительной скидкой для собственников; временами уместен торг.  Чтобы убедиться, стоит отбросить ложную скромность и выяснять мельчайшие детали при покупке (см. п.   2.3.3).

Какие еще «финансовые тернии» поджидают на пути к таймшер-звездам? Их достаточно. Тот, кто свои деньги не привык бросать на ветер, должен учитывать, что:

  • с момента подписания контракта с застройщиком, стоимость vacation ownership начинает снижаться; у больше заплатившего и потери окажутся значительнее как в абсолютном, так и в относительном выражении;
  • обязательным является первый платеж ─ порядка 10%; когда на эту сумму берется ипотека у девелопера, процент бывает намного выше (как правило, в 2-2,5 раза). Тому есть логичное пояснение: банки считают такое вложение средств рискованным и неохотно его кредитуют; дефицит предложения порождает ценовой беспредел;
  • существуют специальные наценки; чаще всего они связаны с проведением капитального ремонта и не входят в ежегодные сборы. Девелоперы могут обещать, что покупатели поинтов избавлены от этой неприятности; на самом деле расходы распределяются равномерно между всеми клиентами одного застройщика и включаются в годовой счет.

К сожалению, финансами неприятности не ограничиваются.  Внешняя среда турбулентна. Какой бы точной ни считалась наука математика, совершенно верные прогнозы ─ это, скорее из области фантастики. Ход событий зависит от изменения природных условий (глобальное потепление, повышение влажности); прорывов в технологиях, приводящих к исчезновению целых отраслей; экономических всплесков (фазы цикла ─ закономерные и вызванные непредвиденными событиями, вроде пандемии); политических катаклизмов (смена курса или режима; национализация или экспроприация имущества нерезидентов; разрушение сложившейся системы международных отношений) (подробно см. п. 1.5).

Политическое регулирование деятельности индустрии таймшер имеет свои особенности. Их рассмотреть в рамках одной работы невозможно хотя бы из-за количества стран, охваченных сетью VOI. Часто проблемы возникают у девелопера (конечно, отражаются и на госте) из-за игнорирования / недостаточного знания специфики законодательства государства расположения курорта: например, по приказу правительства Хорватии были разрушены курорты, построенные за двадцать лет до того без получения разрешения на землеотвод в муниципалитете.

В общем и целом, серьезными препятствиями на пути развития интервального отдыха считаются:

  • бюрократия и коррупция (расходы, входящие в себестоимость продукта);
  • нежелание некоторых государственных учреждений принимать изменения и содействовать развитию отрасли: участвовать в обучении персонала, набираемого на новых рынках и не имеющего необходимых знаний и опыта; в организации маркетинговых исследований («свои» могут справиться лучше. Провал завершается разработкой неверного рекламного посыла, ошибочных подходов к организации продаж, потерей целевой аудитории);
  • необходимость создавать профильные структуры и сами законы непосредственно в процессе, находить баланс между строгостью и гибкостью разрабатываемых правил (чрезмерный контроль не позволяет промышленности процветать); недопустимо низкий уровень вовлеченности в него банков.

Нестабильность усиливает неуверенность людей; отбивает желание делать вложения в туризм, особенно долгосрочные; усиливает стресс, которым и без того сопровождаются сделки, связанные с переходом прав на vacation ownership. Вызывает тревогу и вероятный ущерб, причиненный временным жильцом, не полностью покрываемый страховкой; накопившиеся задолженности, тяжким грузом свалившиеся на ничего не подозревающих детей. 

 

Встревоженные / неуверенные / доверчивые ─ особо легкая добыча. Желающих «впиться зубами» в чужое хватает всегда; во времена кризисов печальная статистика просто зашкаливает. На постсоветском пространстве, где и по сей день регулирование и защита потребителя ─ дело будущего, ситуация (слово «рынок» здесь просится, но кажется не совсем подходящим, слишком уж оптимистичным)  является воистину плачевной: ко все описанным подводным камням добавляется еще и продажа «воздуха», о которой даже роман написан. Если изложенное в нем ─ правда (пусть и частичная), возникает закономерный вопрос: насколько суровым / длительным оказалось наказание, постигшее всех действующих лиц, включая автора?!

 

Справедливости ради стоит отметить, что на удочку «МММ-таймшер» попадались и куда более продвинутые в вопросах владения недвижимостью жители Флориды, Пенсильвании, Калифорнии. Однако намного более частые эпизоды мошенничества связаны не с покупкой: особый вид угрозы для правообладателя ─ так называемые «компании по организации выхода из таймшера (Timeshare Exit Company, TEС). Так, например, в ходе опроса, проведенного Better Business Bureau, выяснилось, что в 2016 г. только штате Миссури более 400 человек считали себя жестоко обманутыми; там же было подано более 700 жалоб. В общем и целом, претензии поступали из 46 штатов (в рейтинг «антилидеров» также попали Калифорния, Иллинойс, Флорида, Северная Каролина и округ Колумбия). Убытки исчислялись миллионами (на долю каждого клиента пришлось от 1000 до 30000 дол.; в среднем ─ 2000-5000 дол. за работу, которую никто не собирался выполнять. Во Приложения А приведены кейсы из практики этой организации, помогающей потребителям североамериканского континента находить коммерческие фирмы и благотворительные организации, заслуживающие доверия).

 

На спаде мошенники активизируются (что и понятно: у всех не хватает денег; возрастает численность потенциальных продавцов; контролировать процесс становится значительно сложнее. И это там, где регулирование в принципе предусмотрено). Пандемия Covid-19 предыдущее утверждение полностью подтвердила. Осознавая всю напряженность и взрывоопасность ситуации, Коалиция владельцев ARDA-ROC (ARDA-Resort Owners Coalition; см. п. 2.3.10) заранее:

  • предупредила своих членов об угрозе новой волны жульничеств в связи с резкой активизацией рекламных акций TEС (владельцев запугивают «намечающимся ростом цен за обслуживание» и «дополнительными непредвиденными расходами»);
  • призвала ─ перед тем, как предпринять какие-либо шаги ─ связываться непосредственно с девелопером, управляющей компанией или представителями Home Owners Assoсiation; в дальнейшем отказываться от любых предложений третьих лиц, предусматривающих предоплату;
  • в случае поступления подобных «приглашений» обращаться непосредственно в офис Генерального прокурора соответствующего штата, к сотрудникам других правоохранительных органов или в BBB.

Как находят потенциальных жертв? Просматривают заявки в открытом доступе, покупают базы клиентов у не слишком совестливых менеджеров. Затем действуют по «проверенному временем» алгоритму:

  • настойчиво звонят от имени якобы фирмы (часто используется название компании с хорошей репутацией на рынке; такие, безусловно, существуют; для их поиска нужно приложить некоторые ─ порой значительные ─ усилия);
  • уверяют, что есть серьезный покупатель; что для них нет ничего невозможного ─ исключением не является даже внесение выгодных для клиента изменений в его контракт;
  • сразу предлагают строить отношения на полном доверии (если и составят договор ─ в конце концов подписи в нем окажутся никому не принадлежащими);
  • гарантируют возврат 100% вложенных денег ─ за комиссионные, которые перечисляются авансом. Уплаченные за «услугу» средства никто не возвращает (они покрывают «рекламные расходы» и «листинг»; несуществующие, конечно). Хрестоматийным стал пример бывшего детектива из Нью-Йорка, который за подобную схему (с помощью телемаркетинга) на 3000000 дол. опустошил кошельки доверчивых клиентов, за что и получил двенадцатилетний срок.

Таким образом, стоимость услуг псевдо-TEС исчисляется тысячами долларов, большая часть которых поступает в виде предоплаты; после этого надежда, что «агент» выйдет на связь еще хотя бы раз сохраняется ─ но призрачная (см. Приложение А). В то же время для решения проблемы иногда хватает звонка в соответствующий департамент курорта (его сотрудники, по крайней мере, дадут координаты лицензированных брокеров / риэлторов; с определенной степенью вероятности, сами завершат процесс перехода прав).

 

Какие еще жалобы приходилось рассматривать ответственным лицам (менеджерам курортов, сотрудникам организаций, министерств и ведомств, курирующих сферу туризма / соблюдение законов / соответствие поведения контрагентов положениям CC&Rs)?

Прежде всего, касающиеся техники продаж под высоким давлением в ходе презентации отдыха в системе holiday ownership (cм. 2.3.9; по результатам об испытанном психологическом дискомфорте доложили 79% посетителей; 24% ощутили прилив ярости, 19% ─ бессилия, снижение самооценки после совершения покупки и осознания  ее необдуманности; на удочку наученных продавать любой ценой  попадались даже многоопытные пользователи в США, Канаде, Европе).

Раздражают стейкхолдеров (в том числе потенциальных) и off-property consultants (OPCs; консультанты «на местах»). Их речи весьма убедительны ─ эти люди реализуют маркетинговую политику девелоперов. Они могут работать в информационных киосках, расположенных в туристических центрах с интенсивным движением (Орландо). В Мексике OPCs и вообще вылавливают клиентов на пляже, соблазняют недорогими билетами или бесплатными ужинами (ради просмотра своего курорта). Отвязаться ─ сложно; остаться при этом спокойным ─ маловероятно.

Но и это ─ не все. Проведенное исследование показало, что ─ помимо перечисленного ─ потребитель выражает неудовлетворение:

  • качеством обслуживания (это происходит, когда управляющие не являются собственниками и / или персонал не имеет представления о стандартах обслуживания, принятых в международных компаниях); нужно признать, что в интервальной системе подобные жалобы довольно редки;
  • потерями на вложениях в недвижимость; в развитых странах таковые обычно компенсируются налоговыми льготами; правило не работает с таймшерами;
  • ограничениями, о наличии которых никто не предупреждал. Например, в случае с Private Residence Clubs могут выдвигаться жесткие требования к выходу: он становится возможным только после присоединения минимум трех новых участников;
  • сокрытием накопившихся долгов, их возрастание до сумм, превышающих все мыслимые и немыслимые пределы; неосведомленностью насчет истечения срока действия определенных прав;
  • ложными а) заявлениями ─ об инвестиционной эффективности таймшера, легкости перепродажи, нахождения выгодного обмена, небывалой длине очереди из желающих купить интервал и т.д.; б) обновлениями, которые, конечно же, происходят, но имеют при этом свою ─ разную для каждого гостя ─ цену (кто-то получает лучшее жилье, более привлекательный сезон, длинный срок);
  • утратой контроля над расходуемыми управляющими суммами: мало кто может позволить себе поездку на курорт исключительно ради того, чтобы принять участие в собрании акционеров и утверждении бюджета. Собственно говоря, у владельца нет особой возможности отслеживать и распределение затрат; приходится полностью полагаться на слова менеджеров. В отчетах встречаются как неточности, так и сознательные приписки (цифры, значительно превышающие фактические затраты на содержание, обслуживание и эксплуатацию);
  • несоответствием реальности обещаниям (к счастью, не так часто упоминается теми, кто оставляет отзыв: помещения оказываются меньше ожидаемого; сам курорт ─ дальше от дома, дорога утомила, потребовала непредвиденных расходов); проблемами с удовлетворением специфических потребностей (малое расстояние до берега, комфортный к нему спуск, пандус для колясок). Пользующаяся большим спросом «новинка» ─ VOI, который предлагается клиенту из Мексики, других стран Латинской Америки, Азии как более легкий способ «покупки недвижимости в США» и «получения вида на жительство» (что никоим образом не отвечает действительности);
  • невозможностью согласовать отдых с жизненным циклом гостя, что определенным образом лимитирует проведение им отпуска (у многих есть необходимость постоянного нахождения на связи и быстрого возвращения на работу при возникновении там экстренной ситуации. Автоматически назревает вопрос «догуливания» или «пропажи» оставшихся дней);
  • так называемой «помощью посредника» в нахождении арендатора (под предлогом проведения бизнес-конференций или семинаров); исчезновение «агента» после получение авансового платежа (3000-4000 дол.);
  • сложностью в получении объективной информации по сделкам не конкретных компаний, а рынка в целом (статистические отчеты недешевы, публикуются с опозданием, не отражают реальной картины; вряд ли могут сильно помочь тому, кто хочет ориентироваться на содержащиеся в них сведения для перепродажи или покупки);
  • сомнительностью интернет-сервисов. Оценка надежности онлайн платформы ─ сложная задача; большинство пользователей ориентируются на отзывы (их написание иногда становится постоянным заработком для умеющих убедительно «вещать») или сарафанное радио. Большинство сайтов просто служат местом встречи контрагентов; только избранные имеют лицензию на предоставление риэлторских услуг;
  • слабой защитой отрасли от разных видов мошенничества. Только за период 2009-2011 г. офисом Генерального прокурора было получено более 19000 жалоб о злоупотреблениях при перепродаже. Стало уже «нормальной практикой» объявление о ликвидации посреднической конторы после сбора средств на проведение операций; использование названий достойных доверия компаний; создание сайтов-двойников, «охватывающих» весь «спектр услуг» с таймшерами, ─ от условного депонирования до финансового консультирования (волна таких преступлений прокатилась по Мексике); о краже личных данных реальных лицензированных риэлторов для «узаконивания» сфальсифицированной сделки (таким образом «жертва» общается с подставным лицом, будучи полностью уверенной в юридической безопасности происходящего);
  • требованием авансовых платежей. Допустимыми можно считать мелкие суммы за регистрацию на сайтах (и то далеко не всегда). Основные ─ законные ─ сборы обычно выплачиваются после завершения продажи или вычитаются из ее цены;
  • подорванным доверием к отрасли, что сказывается на ее ликвидности. Вторичный рынок vacation ownership существует, но организованным его вряд ли можно назвать; не на территории СНГ ─ так точно. На данный момент владельцы таймшеров, проживающие в государствах объединения, все еще остаются один на один со своими проблемами;
  • отсутствием поддержки пострадавшему в возврате ранее вложенных / похищенных средств. Очень часто это происходит при оплате наличными, денежным переводом, чеком; то, что она была произведена, практически невозможно доказать в суде (правоохранительные органы настоятельно рекомендуют сразу обращать внимание на надежность банковских каналов; выбирать лучшие и пользоваться именно ими).

В подобных случаях даже в юрисдикциях с развитой судебной системой закон порой оказывается бессильным. Компаний, которые бы брали на себя ответственность в глобальном масштабе нет: ARDA специализируется на рынке США (хотя ее авторитет признан повсеместно); деятельность RDO (Resort Development Organization for Timeshare in Europe; Организация развития курортов таймшер в Европе) и BBB ограничена регионом. Проживающим на других континентах владельцам сертификатов Better Business Bureau может только рекомендовать  до подписания каких-либо бумаг провести тщательное исследование, изучить рейтинги и отзывы о курортах (в том числе ─ материалы собственного сайта); привлечь к заключению договора квалифицированного юриста ─ хотя бы на завершающей стадии  оформления.

 

Что советуют научившиеся на своих ошибках? Проверять и еще раз проверять. Никогда не контактировать с тем, кто обратился напрямую до размещения заявки в открытых источниках. Подключить управляющую компанию. Better Business Bureau охотно предоставит свои данные о рейтингах, наличии / отсутствии судебных разбирательств, о сроках работы на рынке и специализации конкретного предприятия. Доверять интуиции: если какое-то предложение звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, это, вероятно, так и есть. Помнить, что у каждой «палки» есть «два конца»: к кому обращаться продавцу-покупателю уже описано в 2.3.3-2.3.4. Не было, правда, упомянуто, что:

  • лицензированный брокер может не заинтересоваться таймшером, поскольку цена продажи даже не покроет комиссионные;
  • онлайн платформа порой взимает предоплату, вероятно, высокую, при этом ее сотрудники вовсе не обязательно имеют лицензию и способны оказывать профессиональную консультацию.
  • eBay недорогая для регистрации площадка, но количество предложений на ней настолько велико, что объявление может просто затеряться в очереди похожих, однако не идентичных таймшеров (в том числе ─ и выставленных за один доллар).

Не все так просто и в управлении таймшером. Владельцы курортов делают акцент на двойственной природе концепции: она предусматривает объединение двух разных подходов ─ руководство VOI и гостиницей. Одновременное присутствие разных команд в верхнем эшелоне организационной структуры усложняет координацию, ведет к дублированию полномочий и неэффективности. Проблема исчезает, если эти бригады находят общий язык и с первых шагов делят сферы влияния; осознают свою взаимозависимость (например, когда отель пользуется успехом, то есть вероятность, что и holiday ownership обретет популярность; обратное также верно). 

Неэффективность персонала одной из команд (например, неспособность девелопера вовремя / качественно / в рамках бюджета завершить строительство отеля) сразу сказывается на притоке гостей ─ в первую очередь, желающих купить сертификат, а не кратковременный отдых. Владельцы интервалов вправе рассчитывать на особое к себе отношение и лучшие номера; у них часто возникает психологический дискомфорт, когда значительная часть пакета услуг разделяется с постояльцами отеля. Не способствует повышению степени удовольствия и «встреча двух разных миров»: гости гостиницы (см. п. 2.1 и п. 2.2; таблицы 2.1, 2.3) и таймшер-системы (см. п.  2.3.2; таблицы 2.9) ─ кардинально отличающиеся целевые аудитории; безудержное веселье одних может вовсе не понравится другим.

 

И в этой ситуации точно никто не окажется в выигрыше.

 

2.3.9.   Презентация таймшера

 

Индустрия туризма и гостеприимства бодро «шагает вперед». Не стоит на месте и путешественник: не успев испытать один продукт, задумывается о чем-то новом; требует улучшений даже в полюбившемся старом; вынуждает тем самым предпринимателя совершенствовать услугу. 

Вот только не всегда готов за нее ─ улучшенную ─ платить. Наверное, поэтому, несмотря на то, что в год презентации посещают порядка 3,5 млн американцев, за 30 лет владельцами в итоге стали только 9,6 млн домохозяйств. Так что у ведущего маркетинговой «операции» просто не остается иного выхода, кроме как проявлять настойчивость, граничащую с агрессией.

Безусловно, не сразу. Все начинается довольно мирно и спокойно. На презентацию клиент попадает в рамках маркетинговой программы «fly-buy» (короткий отпуск на льготных условиях или вообще бесплатно; обычно два дополнительных мероприятия вроде посещения музея восковых фигур или дегустации местных вин). Предложение делается через прямую почтовую рассылку, по телефону или в рекламных изданиях («чудесный отдых всего за 0-99-199 дол. и т.д.»); в среднем потенциальный владелец VOI получает 6 предложений в месяц. Наверняка какое-то из них зацепит ─ и человек соберется в дорогу (из числа кандидатов 63% посетили более одной презентации; некоторые до покупки «отсидели» более четырех; в среднем ─ 2,6 посещения на туриста).

 

Кто встретит в месте назначения? Счастливые / улыбчивые / по всем признаками очень довольные жизнью люди. Чем удивят? Легким фуршетом, приятными напитками; вдохновляющим видео (захватывающие дух картинки, роскошные виды, бодрящая музыка); экскурсией по территории отеля (с подробным рассказом гида обо всех особенностях и удобствах, которые делают это место таким замечательным); маршрутом, выстроенным таким образом, чтобы каждый сумел увидеть именно то, что больше всего интересует: спортивные сооружения, детские аттракционы; уединенный пляж и дрон над ним (такие съемки ─ последний тренд в туристической фотографии).

Сопровождающий ─ словоохотливый / (чересчур) к себе располагающий ─ ненавязчиво и непринужденно расспросит об отпускных  предпочтениях, возникающих в предыдущих поездках проблемах, о суммах, которые были потрачены в процессе и считаются допустимыми / слишком большими; с воодушевлением  поведает об увлекательных мероприятиях, уникальных возможностях, непередаваемых ощущениях. Попросит не стесняться задавать вопросы; заверит, что к услугам клиента 24 часа в сутки. Проведет в конференц-зал, где вновь ─ уже с коллегами ─ напомнит о привилегиях, который получает покупатель клубного отдыха в этом месте и сотнях других, принадлежащих сети; продемонстрирует  убедительное подтверждение в виде 3-D карты рельефа местности; газетных или журнальных вырезок с цитатами о компании; фотоальбомов со множеством красочных фотографий, сделанных на фоне экзотического отеля. На том, что больше впечатлил, кстати, как раз есть свободные места. Все вызывает желание присоединиться…

Вот только торопиться не стоит; эйфория ─ не лучшее состояние для принятия решений. Тот, кто намерен заработать, в начале очень мягко стелет. Затем увещевания переходят в прессинг (его искусству посвящены целые учебники; тактики отточены и многогранны; значительно усиливает их эффективность хорошее знание психологии потребителя, языка мимики, жестов и тела). «Уламывать» (фактически ломать психику) акулы бизнеса могут часами ─ конечно, если потенциальная «добыча» позволяет.

Приемы и фразы ведущими заучены наизусть и покупателю ─ по сути ─ знакомы до боли: «акция действует только сегодня»; «предложение ограничено двумя-тремя-… первыми подписантами и действует лишь до окончания рекламной кампании»; «тот, кто отказался, попадает в соответствующую базу ─ и более не допускается к покупкам на других курортах».

А в перерывах между этими атаками периодически ─ когда чья-то «крепость» падет ─ раздаются бурные и заразительные аплодисменты; и звуки пробки, вылетающей из бутылки шампанского. И с каждой минутой все более счастливыми становятся лица организаторов презентации.

 

Какую еще информацию они раскроют в ее ходе? Скорее всего о / об:

  • ограничениях в правах таймшеров, приобретаемых онлайн: только один курорт, определенный регион, жесткие сроки, близкая или уже прошедшая дата заезда (год пропадает) и т.д.;
  • возможностях и льготах, предусмотренных каждым типом VOI; обо всех тонкостях владения и совершения операций с поинтами (см. п.  2.3.2); об особой цене «только для членов клуба» (на подводную охоту; полеты на воздушном шаре; заказ лимузина до казино и обратно; на уличные грили и столы для пикника);
  • количестве баллов, необходимом для организации отпуска мечты;
  • варианте, наиболее отвечающем предпочтениям и бюджету;
  • происходящем на соседних участках (в гостиницах той же сети). Тем, кто уже приехал, возможно, преодолев значительное расстояние, ничего не мешает осмотреть сразу несколько зон отдыха (например, в пределах штата). Везде будут рады показать пустующие помещения, если таковые найдутся, или те, которые в данный момент готовят к заселению; позволят погулять по территории, воочию убедиться в имеющихся преимуществах;
  • цене, которую предстоит заплатить. Вполне вероятно, что с самого начала будет озвучена цифра, раза в два намеренно завышенная. Затем на смену «злому полицейскому» придет «добрый» и сделает предложение, перед которым «невозможно устоять».

Часто применяется и другой подход: слушателя сначала убеждают, что он получает возможность заключить самую выгодную в мире сделку; затем «дожимают», рассказывая о сумме сэкономленных в перспективе денег;

  • полагающихся подарках (если о них гостеприимные хозяева забыли ─ можно и напомнить). Скидки и раздачи невероятно привлекательны для гостей, поскольку они уверены, что получают эти «подношения» благодаря своим превосходным навыкам ведения переговоров.

Потенциальным клиентам предлагают бесплатные фирменные футболки; ваучеры на питание, скидки на мероприятия; иногда ─ авиабилеты в оба конца (что есть редкость). Презентов может быть даже несколько ─ и это как раз часто;

  • финансовых аспектах ─ но не тех, которые могут не понравится либо испугают;
  • привилегиях, получаемых исключительно при покупке на первичном рынке. Приобретение у девелопера может быть и вообще единственным выходом в случае с новой недвижимостью и / или особо востребованными интервалами; давать некоторые преимущества, недоступные при покупке на вторичном рынке (например, перевод поинтов клуба vacation ownership в баллы программы лояльности клиентов гостиничной сети. Таким образом член Private Residence Club получает доступ к ночам в отеле на тех же условиях, что и человек, часто посещающий отель. В сети Марриотт, в частности, возможно даже бесплатное проживание самых лояльных постояльцев в течение определенного срока);
  • больших плюсах участия в реферальных программах. С их помощью владелец таймшера зарабатывает определенные льготы за то, что направляет своих друзей, родителей, партнеров на курорт (предоставляет в управляющую компанию имена, номера телефонов, адреса проживания и / или электронной почты. 40% респондентов признали, что именно мнение знакомых стейкхолдеров помогло избавиться от сомнений и согласиться на поездку). Отель выигрывает, поскольку ему не нужно тратить деньги на поиск; разработчик ─ так как получает клиента, как правило уже понимающего, чего от него ждут.

Что получает сам реферер? Чистую выгоду. Кое-что уже описано в п. 2.3.1. Но возможен еще и вариант, когда номер стоимостью в 15000 дол. будет предложен активному «завлекателю» за 1000 дол. при условии подписки 5 человек. Или члену клуба «Манхэттен» в Нью-Йорке достанутся билеты на шоу на Бродвее, ужин на борту круизного лайнера World Yacht, оплата перелета в оба конца и проживание в течение семи дней на любом курорте RCI или Interval International. Или перепадет другое счастье, «размер» которого зависит только от умения торговаться;

  • планах развития, уже запущенных проектах; о грядущем расширении.

Кому о них стоит послушать? Тому, кто:

  • умеет противостоять (даже напору танка); заранее заготовил интеллигентные (или самые действенные на свой собственный взгляд) варианты отказа;
  • обладает сильными аналитическими способностями, способен в потоке информации выделять рациональное зерно;
  • верит только тому, что увидел своими глазами; сформировав позитивное мнение, умеет подвести под него математическое обоснование;
  • записал принципиально важные для себя вопросы (см. п. 2.3.3-2.3.6) и не боится их задавать;
  • хорошо ориентируется в ценах вторичного рынка. Такое исследование может занять не день и не два, но в случае с таймшером (пожалуй, как ни с одним другим продуктом) время ─ это точно большие деньги;
  • убедился в наличии периода «безболезненного» ─ без штрафных санкций ─ отказа от сделки (Cooling-off / Rescission / Cancellation Period). В среднем он длится 7 дней; но продолжительность варьируется как между штатами (от 3 до 15), так и странами;
  • умеет воздержаться от спиртного ─ в том числе бесплатного, при этом высококлассного; не приходит на презентацию не выспавшимся: голова должна оставаться ясной;
  • получает удовольствие от процесса торгов. Сразу никто не афиширует, но у маркетолога всегда есть в запасе более привлекательные предложения. Их придерживают «в рукаве», чтобы потом использовать в качестве «козырной карты». Они могут быть рассчитанными на совсем «новичка»: «только для вас и сейчас кредит на невероятных условиях ─ всего лишь 20% годовых вместо обычных 18%» (хотя банк за подобное возьмет около 6,5%). Но вероятным также является и реальное снижение цен под давлением силы опытного покупателя ─ как правило, в трех случаях: а) расчета наличными; б) коллективных покупок (предназначено для «отцов-основателей» клуба; charter members); б) неожиданного отказа корпорации, проплатившей n-e количество кондоминиумов, от части забронированных номеров (таймшер-единицы по оптовой цене предлагаются всем, готовым выкупить площади);

И что ─ в конце концов ─ сделать, дабы в сети не попасть? Всего лишь запомнить следующие правила:

  • длительность презентации не должна превышать 90 мин. Именно эта цифра взята за эталон в большинстве американских штатов; должна стать ориентиром и для государств, пока не имеющих прочной законодательной базы: по истечении указанного времени психологическая нагрузка становится чрезмерной, а сам человек утрачивает способность рассуждать рационально, превращается в легкую мишень (некоторые впечатления опрошенных слушателей, подтверждающие эту мысль, отражены в таблице 2.20);

Таблица 2.20

Отзывы посетителей о презентации

 

%

респондентов

 

%

респондентов

Заявили, что принимать решение о такой дорогой покупке сразу ─ глупо

89

Не готовы покупать, но с радостью посетили бы еще одну презентацию

61

Не ожидали такой большой совокупной стоимости

84,3

Посещали только ради получения подарка или мини-отпуска

59,1

 

Предпочли быть более свободным в выборе

80

Не вполне поняли возможности обмена  с другими курортами

57,1

 

Подчеркнули, что годовая плата за обслуживание чрезмерна

77,0

Наслушались негативных откликов  о VOI (до и в процессе)

51,5

Сомневаются, что смогут регулярно этим пользоваться

73,7

Испытали нехватку удобств или их несоответствие потребностям

50,2

 

Не назвали vacation ownership хорошим вложением

67,8

Были раздражены внешним видом продавца

44,6

Назвали первоначальный взнос неоправданно большим

65,5

Не оценили географическое положение

41,5

Признали путь до курорта дорогим и далеким

64,2

Оказались не впечатлены курортом

39,0

Посчитали уровень морального давления излишним

63,6

Собираются отговорить от посещения презентации друзей

32,5

Выразили уверенность, что происходящее слишком хорошо, чтобы быть правдой

62,6

Недостаточно высоко оценили способ приглашения

32,4

 

  • никто не обязан досиживать заявленный период до конца; если приглашенное лицо чувствует усталость, достаточно твердо заявить об отсутствии интереса, встать и уйти. Даже извиняться не обязательно.

Хотя в отдельных случаях организаторы пытаются воспрепятствовать «побегу» (применяют технику так называемого «горячего ящика»); запрещают покидать помещение до заключения договора. Именно при таких жестких условиях наиболее высока вероятность, что «шоумены» скроются с деньгами сразу после их получения;

  • «нет» ─ это лучший ответ. Твердое. Несколько раз громко повторенное. Без объяснения причин ─ если они прозвучат, новый виток уговоров неизбежен. Выиграть в битве возражений у покупателя шансов практически нет: если клиент говорит «это слишком дорого», ему предложат более дешевую единицу, меньшее количество баллов или не самый высокий сезон. Когда потенциальный покупатель сомневается в своем желании отдыхать каждый год в одном месте ─ перед ним откроют перспективы проживания в любом уголке мира; не уверен в завтрашнем дне (рецессия) ─ возразят, что и цены соответственно антикризисные; откладывает на образование дочери ─ согласятся, это важно, но и о расслаблении после серьезной работы / учебы никак нельзя забывать; уже имеет таймшер ─ обрадуются, ведь два ─ всегда лучше; и новый, конечно же, имеет намного больше преимуществ;
  • законы государств, где уже создана нормативная база регулирования индустрии таймшер, защищают покупателей: тот, кто не устоял, по собственному признанию сглупил, расстался с крупной суммой и спохватился лишь после подписания контракта или по возвращении домой, но до поездки разузнал все о VOI, воспользуется Cooling-off Period. На нем можно даже «заработать» ─ если повезет. Так, некий мистер Е. приобрел у Wyndham «приличный набор» баллов во время презентации. Уже дома провел несложные математические операции и выяснил, что фиксированная неделя оказывается намного более выгодной с точки зрения расходов. Но из-за особенностей работы молодому человеку удобнее отдыхать несколько раз в год по 2-3 суток. Написав об этом в управляющую компанию, он не только получил возврат всей потраченной суммы, но и электронную книгу Amazon Kindle в обмен на обещание посетить презентацию.

Не хочется повторяться, однако придется: владельцу из России, Беларуси, Казахстана вряд ли удастся решить подобную проблему с такой же легкостью.

 

Хотя история делается сейчас. Ситуация уже меняется.

 

Данная Декларация ─ первое тому подтверждение.

 

2.3.10. Роль организаций в индустрии таймшер

В первые годы становления отрасли клубного отдыха ее деятельность никак не регулировалась; злоупотребления маркетингом, который и по сей день считается ахиллесовой пятой timeshare, вредили имиджу в глазах покупателей и вызывали обеспокоенность у авторитетных разработчиков в отношении целесообразности капиталовложений. Для исправления ситуации была сформирована инициативная группа; ее задачей стало создание законодательной базы защиты потребителей и ─ одновременно ─ процветания застройщика (аналогичный процесс сейчас происходит в России; юристы, принимающие в нем участие, имеют значительный международный опыт проведения сделок с VOI (см. п. 2.3.3-2.3.8) и намерены разработать универсальный для стран Содружества свод законов).

В свое время в Америке такой командой стала Американская ассоциация развития земель (The American Land Development Association; 1969 г.); в 1989 г.  она была переименована в Американскую ассоциацию развития курортов (ARDA; с тех пор название не менялось). Ее «конституцией» стал Типовой закон таймшера (Model Timeshare Act; 1983 г.); позднее был разработан Кодекс этики (Code of Ethics of the American Resort Development Association), положения которого описывают корректные поведение и методы продаж. Каждый присоединяющийся к Ассоциации обязан подписать и этот Кодекс; его соблюдение ─ условие членства.

С момента основания ARDA ─ некоммерческая, беспартийная и самоуправляемая организация; сфера ее влияния охватывает не только 1540 курортов, расположенных в Соединенных Штатах, но и те, что находятся далеко за пределами Северной Америки, в том числе в Карибском бассейне, Центральной и Южной Америке, Европе и Азии. Под своим «зонтом» Ассоциация объединила множество мелких разрозненных групп, существовавших до ее официального открытия; из-за их малого размера они не могли добиться представительства в парламентских комитетах, проводить масштабные акции, вносить значимый вклад в развитие сектора.

Стратегическими направлениями деятельности Ассоциации считаются:

  • образование. На регулярной основе ARDA проводит конференции, региональные практические семинары; занимается серьезной исследовательской работой. Анкетирование, анализ, прогнозирование ─ жизненно важные инструменты индустрии. Они применяются для систематизации и структурирования данных о введении в эксплуатацию объектов строительства, росте числа собственников и динамике цен; о степени удовлетворенности гостей продуктом, а производителей услуг ─ полученными экономическими показателями. Международный фонд ARDA (The ARDA International Foundation; AIF) отвечает за проведение необходимых количественных и качественных исследований; поручает авторитетным аудиторско-консалтинговым агентствам, таким как Ernst&Young и Deloitte&Touche, осуществлять постоянный мониторинг и публиковать сделанные из него выводы;
  • формирование отчетов для федерального правительства, членов Конгресса, соответствующих регулирующих органов и Белого дома о происходящем в отрасли; о роли индустрии VOI в экономике страны;
  • содействие деловому партнерству, создание и укрепление альянсов с организациями в смежных и взаимодополняющих отраслях в Северной Америке и за рубежом; разработка и воплощение в жизнь политики защиты потребителей, обеспечения кибербезопасности;
  • поддержка бизнеса (база ─ The Florida Vacation and Timesharing Act; The Vacation Ownership and Time-Share Act of 2004 [11210-11288] и им подобные);
  • тщательное отслеживание изменений в законодательных и нормативных актах;
  • быстрая реакция в случаях возникновения угрозы срыва отпуска или, наоборот, появления возможностей совершенствования продукта;
  • защита прав и благополучия всех добросовестных игроков индустрии на разных уровнях;
  • принятие мер для масштабирования системы; усиления ее значимости для отрасли гостеприимства в целом;
  • оказание помощи стейкхолдерам, желающим цивилизованно расстаться с таймшером. Именно эта операция сопровождается самым большим количеством поданных жалоб. Эксперты (в частности, авторитетные девелоперы) платформы Coalition for Responsible Exit (https://responsibleexit.com/) ─ детища ARDA ─ в реальном режиме времени дают подробные разъяснения обманутым вкладчикам (или тем, кто просто наводит справки перед предстоящей сделкой);
  • создание дочерних структур, специализирующихся на выполнении конкретных функций. Такими являются, в частности, уже упомянутый AIF и еще детально не описанная ARDA-ROC.

ARDA-ROC (The ARDA-Resort Owners’ Coalition) ─  некоммерческая организация, финансируемая за счет добровольных взносов более чем 4000000 владельцев интервалов; она занимается вопросами защиты и соблюдения прав собственности на отпуск посредством разумной политики, продуманного регулирования и продвижение интересов акционеров на местном, региональном и федеральном уровнях.  В задачи организации также выходит научение Совета директоров Home Owners Association; активное вовлечение владельцев в дела индустрии (их ознакомление с происходящим путем рассылок писем и сообщений, приглашений на мероприятия, проведения опросов, помогающих устранить выявленные в результате просчеты).

Предметом особой заботы ARDA-ROC является законность передачи сертификатов от нынешних стейкхолдеров к будущим. На сегодняшний день организация успешно лоббировала юридические нормы, поддерживающие ее позицию в нескольких штатах ─ лидерах американской индустрии (Колорадо, Флориде, Неваде, Техасе; Массачусетсе и Южной Каролине; в остальных ─ вопросы на этапе рассмотрения).   Общими в этих актах являются требование обязательного письменного соглашения между потребителем и компанией-посредником; условное депонирование для авансового платежа клиента; серьезные штрафы для того, кто «осознанно» передает vacation ownership человеку и / или корпорации, не намеревающимся выполнять обязательства ответственного владельца.

Своими выдающимися победами Коалиция считает отмену 7%-го федерального налога на операции обмена VOI (дополнительный сбор был предложен Министерством доходов Южной Каролины); 8%-го налога на проживание, питание и плату за обслуживание таймшера (Нью-Гемпшир); принятие закона, позволяющего HOA ускорять процесс взыскания средств с мошенников (Флорида), и Homeowners Association Clarification Act, предотвращающего несправедливое налогообложение резервных и депозитных средств владельцев сертификатов. 

Позитивные отклики не заставили себя ждать. Среди них множество благодарностей за самые разные услуги (в первую очередь за те, что помогли избежать опасности). Кроме обратной связи на сайте организации публикуются сведения о текущих судебных процессах по искам против exit companies; сообщения о нарушениях от Better Business Bureau и Генеральной прокуратуры. Несмотря на то, что все ресурсы находятся в свободном доступе, ARDA-ROC со своей стороны, мониторит поиск вариантов; связывается с контрагентами, предлагает помощь в реализации holiday ownership; создала даже специализированный контакт-центр с прозрачными правилами работы и простым пошаговым процессом завершения сделок; доказала, что стейкхолдеры, выплатившие ипотеку и не боящиеся ежегодные взносов, вовсе не спешат покидать систему ─ но при условии, что она поддерживает высоко установленную планку.

 

Не остался без присмотра и европейский рынок. Аналогом ARDA стала Организация таймшер в Европе (The Organization for Timeshare in Europe, OTE, позднее переименованная в Resort Development Organization). Ее миссия призывает способствовать росту сектора и служению участникам посредством просвещения, связей с общественностью, законодательного лоббирования и менеджмента отношений; активного содействия полиции в противостоянии мошенничеству на рынке путем сбора улик, показаний, вещественных доказательств. Эта организация объединяют в своих рядах собственников, девелоперов; представителей exchange companies, управляющих фирм, риэлторских агентств, других посредников; юридические, консалтинговые и финансовые конторы.

Взаимодействие участников привело к тому, что все клиенты организации могут смело рассчитывать на:

  • высокие стандарты обслуживания, отвечающие Кодексу поведения;
  • расследование мошеннических действий. Оно осуществляется при тесном сотрудничестве Resort Development Organization с властями. Одной из наиболее действенных форм борьбы с правонарушениями стало создание и финансирование проекта Kwikchex (kwikchex.com), который помогает бизнесу эффективно противостоять домыслам и клевете; потребителям ─ распознать противоправные намерения и принять своевременные меры (в 2019 г. компания получила награду Героя года по версии CTSI ─ The Chartered Trading Standards Institute ─ официального партнера Better Business Bureau);
  • общение на одном из языков Европейского Союза;
  • бесплатное рассмотрение жалобы каждого члена;
  • получение необходимой информации на разных этапах таймшер-транзакций;
  • привлечение к законотворческой деятельности во имя справедливости. RDO участвует в постоянной работе над нормативной базой (наиболее часто применимыми актами признаны директивы Европейского Союза 94/47 и 2008/122). Для непрофессионала разобрать язык юристов ─ непосильная задача. Но в качестве доступно изложенного примера можно рассмотреть ситуацию, связанную с давлением (см. п. 2.3.9), оказываемым ведущими презентации.

 Оно ─ проблема. Оптимальным выходом из нее является Cooling-off Period; в 2020 г. для государств-членов при прочих равных условиях он равнялся 14 дням (несколькими годами ранее ─ 10; это еще одно напоминание о необходимости регулярных проверок информации). Однако, если покупатель в процессе заключения контракта или сразу после него не получил стандартную форму, с помощью которой производится аннулирование, срок продевается до года и двух календарных недель; когда же сможет доказать неполноту представленных на презентации сведений ─ до 3 с половиной месяцев. Одновременно автоматически и без штрафных санкций расторгается договор с RCI / Interval International.

 

Рассмотренные выше организации образуют ─ условно ─ «макроуровень». Все, ими достигнутое, непосредственно отражается на происходящем «внизу». А вот каким именно образом ─ зависит уже от управления не отраслью, а курортом.

Как правило, после сдачи объекта в течение нескольких лет разработчик самостоятельно занимается руководством (точный срок определяется национальным или федеральным законом. Например, в штате Вирджиния контроль «делегируется» только после того, как распродано 90% помещений). В дальнейшем управление переходит к Home Owners Association (по состоянию на 2018 г. под ее крылом находился 71% курортов). За ней закреплено право в конечном итоге решать, кто именно возглавит операционную деятельность: а) непосредственно НОА; б) управляющая компания, связанная с девелопером; в) третья сторона (независимая фирма, специализирующаяся на гостиничном бизнесе в системе таймшер). В некоторых штатах функционируют «конкуренты» ─ Ассоциации владельцев недвижимости / кондоминиумов (Property Owners Associations or Condominium Owners Associations. Принципиальной разницы между ними не существуют; они разделяют цели и задачи, реализуют похожие подходы к их решению).

По идее, каждый покупатель сертификата автоматически становится членом ассоциации домовладельцев, и, следовательно, получает право голоса на собраниях. На самом деле в большинстве случаев небольшая группа лиц (Совет директоров) отвечает за разработку конкретных предложений и голосование по ним; принципы его деятельности прописаны в Уставе. Любой стейкхолдер должен иметь копию этого документа и прочитать от корки до корки хотя бы раз (некоторые права и обязанности и вообще запомнить наизусть).

Помимо формирования пакета CC&Rs, о чем уже говорилось, в функции Совета входят:

  • окончательное одобрение размера ежегодных сборов за обслуживание и направлений их расходования;
  • принятие и внесение изменений в Устав;
  • обеспечение бесперебойной работы всех служб;
  • урегулирование споров между стейкхолдерами; налаживание эффективной системы коммуникаций.

Общение жизненно важно для людей; собственники сертификатов ─ не исключение. К сожалению, эта человеческая потребность представляет собой благодатную почву для нечистых на руку. По понятным причинам устрожаются законы о неприкосновенности частной жизни: например, накладывается запрет на публикацию личных данных; на связь НОА со стейкхолдером без его предварительного письменного согласия (для обеспечения конфиденциальности, защиты покупателя от града нежелательных сообщений и предложений);

  • наложение штрафных санкций за нарушение правил;
  • помощь в осуществлении транзакций (см. п. 2.3.3-2.3.6) и отказе от прав;
  • возможно, ─ и найм сотрудников управляющей компании.

Эффективность работы и НОА, и привлекаемых ею людей, зависит от неравнодушия владельцев. Если они находят время

а) на участие в принятии решений;

б) на ─ хотя бы ─ прочтение протоколов, если курорт находится слишком далеко, чтобы добираться до него несколько раз в год;

в) на контроль за распределением средств, то

поводов для жалоб возникает намного меньше. Нельзя утверждать, что без прямого вмешательства собственников Ассоциация работает плохо; но вполне вероятно, что ее ─ по понятным причинам ─ больше волнуют интересы девелопера; некоторые нюансы, немаловажные для гостя, могут быть упущены просто по их незнанию.

Если же ─ вдруг ─ это случилось, человеку ─ в развитом государстве ─ есть, куда обратиться.

Сделать это несложно. Технологии ─ позволяют.                 

 

 

ІІІ. ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ТУРИЗМЕ

 

Никто не знает, каким туризм будет завтра: то, что вчера казалось сказкой, сегодня не только стало реальностью, но уже устаревает. Нужно быть готовым к тому вскоре решение многих задач возьмут на себя искусственный интеллект и роботы; смарт-карты полностью вытеснят бумажные проездные билеты, а бесконтактные кредитные ─ их пластиковые аналоги (процесс уже начался, но еще не приобрел масштабного характера). Ношение паспорта станет бесполезным, его проверку окончательно сменит считывание информации с ладони или анализ фотографии сетчатки глаза; цены на туристические продукты и вообще будут устанавливаться только в ходе жестких торгов с клиентом. 

 

Чем изобретатели занимаются в данный момент конкретно ─ предмет коммерческой тайны (но все же в СМИ регулярно просачиваются интригующие намеки). Вместе с тем, учитывая тенденции, описанные в предыдущих разделах, можно предположить, что ученые сосредоточены на:

  • создании максимально комфортных условий для пожилых людей: их удельный вес в населении возрастает. Они меняются, больше не мечтают, выйдя на пенсию, нянчиться с внуками или полоть грядки. Порой лучше молодого неопытного знают, как включить джакузи или автомат для быстрой сушки купальника после плаванья в бассейне; частенько подыскивают возможности для недорогого способа увидеть мир (доля интернет-серферов третьего возраста в 2017 г. составила 25% по сравнению с 9% ─ в 2000 г.). Для таких ─ активных, несгибаемых ─ отели закупают приспособления для передвижения (роллаторы, электроскутеры, квадрациклы); устанавливают поручни и пандусы для инвалидных колясок; делают более пологими ступени, легко открывающимися ─ двери, крупно написанными ─ предупреждающие плакаты и разъясняющие знаки;
  • облегчении процесса межнационального общения; на совершенствовании перевода текстов в режиме реального времени. С помощью такого «синхрониста» точно будет проще выяснить дорогу к Design Festa Gallery на японском языке. В самой галерее, конечно, общаться / внимать услышанному окажется уже не так легко ─ но возможно.

Чего делать точно не стоит ─ доверять такому сервису работу с юридическими документами любой сложности. С ними не всякий дипломированный лингвист справится ─ уж очень сложна терминология; необходима узкая специализация. Так что здесь технологии бессильны, и изменений в ближайшее время ожидать не приходится. А вот переводчик с видеокамерой ─ навел на вывеску и получил вариант названия на родном языке ─ уже реальность. Хотя тоже не факт, что получится: игра слов часто бывает непереводимой;

  • обеспечении безопасности. О гостиницах рассказывалось и довольно подробно (см. п. 1.2; 2.3; последует и далее); но и в местах прибытия о туристах заботятся. Все более технически сложными становятся компьютерные томографы: пассажиру больше не нужно доставать из сумки ноутбук, его проверка происходит без вреда для прибора. Багаж маркируется (получает метки радиочастотной идентификации, Radio Frequency Identification, RFID); подозрительный автоматически отсортировывается и отправляется на дополнительный досмотр (при этом не приостанавливается процесс проверки для других пассажиров). Терагерцовые камеры выявляют малейшие следы взрывчатки на одежде и обуви. Использование ключ-карт гарантирует «жесткую привязку» багажа к владельцу (его неполучение в аэропорту ─ страшнейший из «тихих ужасов» туриста);
  • внедрении интерактивных систем самообслуживания (киоски, начиненные мультимедийными устройствами, помогают путешественникам, прибывающим в пункты назначения, сориентироваться в новом для себя месте; приобрести все необходимое и при этом избежать лишних контактов с другими людьми);
  • разработке электронных визовых платформ, упрощающих получение соответствующего документа иностранцами (после появления таких сервисов удельный вес населения, которому требуется традиционная виза, снизился с 75% в 1980 г. до 53% в 2018 г.);
  • коммуникациях и информации. Все, с нею связанное (скорость распространения, надежность хранения, легкость доступа для тех, кому предназначена, новизна и релевантность), ─ ключевые факторы успешного развития и завоевания устойчивого конкурентного преимущества. Положенные в основу технологий, эти детерминанты трансформируют как предложение (совершенно новые возможности открываются для маркетинговых мероприятий на B2B / B2C рынках), так и спрос (потребитель не перестает сравнивать и искать для себя лучшее; в итоге обретает полную свободу выбора). Более совершенные компьютерные системы обеспечивают интерактивное общение покупателя и продавца (в том числе туристических услуг) в режиме реального времени; дают заказчикам беспрецедентный доселе контроль над затрачиваемыми ресурсами; стимулируют менеджеров и маркетологов расширять свой кругозор, генерировать не просто смелые ─ дерзкие идеи.

Другого выхода нет: конкурентная борьба за клиента превращается в битву; порой ─ «до крови». Это «сражение» часто завершается для одной из сторон банкротством, поглощением или ─ в случае оптимального сценария ─ приглашением стать звеном бизнес-экосистемы.  Мощным («боевым») орудием служит гибкая, продуманная и не такая, как у «противника», стратегия (таблица 3.); организационные структура, способная быстро адаптироваться к изменениям, произошедшим в деловой среде и открытая в установление долгосрочных взаимовыгодных отношений.   Каждый член такой сети вносит свой вклад, обогащает своим опытом, делится не известными другим технологиями (маркетинговыми, управленческими, производственными).

 

Таблица 3.1

Задачи, которые решают информационные технологии

Стратегические 

Тактические

Повышение организационной эффективности и результативности

Получение, проверка, хранение, донесение до заинтересованных лиц релевантной информации

Улучшение качества услуг, соответствие стандартам (в том числе чистоты и безопасности)

Создание и обеспечение бесперебойной работы онлайн сервисов (бронирование, регистрация, выставление счетов, общение)

Упрощение процесса исследования новых рынков и продуктов

Управление ежедневной деятельностью (прием и размещение гостей, техническое обслуживание, санитарная обработка помещений, системное администрирование сетей, проведение праздничных мероприятий)

Рост уровня конкурентоспособности и ее устойчивость в долгосрочной перспективе

Облегчение выхода на неохваченные рынки

Обеспечение взаимодействия производителей, посредников и потребителей

Разработка новых товаров / услуг

Производство и поставка туристических продуктов

Создание ранее не существовавших комбинаций имеющихся продуктов

Контроль за финансовыми потоками, управление прибылью; бухгалтерские проводки

Дифференциация и персонализация процессов

Динамический подход к ценовой политике

Превращение времени в особо ценный ресурс

Найм и обучение персонала

Оптимизация процессов и процедур; диджитализация бизнеса

Быстрая и действенная реакция на жалобы и предложения

Поиск и принятие инновационных методов ведения бизнеса

Закупки и поставки товаров / услуг; управление товарно-материальными запасами

Налаживание, развитие и укрепление длительных партнерских отношений

Мониторинг показателей деятельности

Маркетинг отношений

 

В индустрии гостеприимства инновации затрагивают все подотрасли; приводят к разным последствиям.  Например, появление телекоммуникационных систем последнего поколения, связывающих континенты, способствовало активизации неформального общения, открытию новых перспектив для бизнеса, пробуждению здорового любопытства. В маркетинге дестинаций оно повлекло за собой доказавшее свою эффективность использование мини-фильмов ─ видеороликов продолжительностью 3-10 минут с оригинальным содержанием. Они стерли грань между рекламой и развлечениями; позволили брендам возвести стимулирующие к покупке сообщения о продуктах в ранг искусства (причем, прилично сэкономив на производственных затратах и сократив длительность подготовительного цикла). Сценарий пишут маркетологи; они же отвечают за режиссуру и размещение отснятого в лентах Facebook, Instagram; на Youtube или через другие каналы онлайн-рекламы. Такой жанр в применении к индустрии отдыха воздействуют на восприятие зрителя; пробуждает эмоциональную привязанность к месту; формирует позитивный имидж путем выстраивания увлекательного сюжета, не последнюю роль в котором играет живописный пейзаж. Опросы подтвердили, что порядка 13% туристов проявили интерес к месту назначения именно после просмотра ролика.

В транспортном секторе достижения науки, спровоцированные в значительной степени настойчивыми пожеланиями туристов, привели сначала к созданию коммерческих реактивных авиалайнеров, а позже и вообще к прорыву ─ появлению экономичных рейсов, дешевых даже по сравнению с поездкой на поезде или автобусе. Комфортные (с точки зрения и удобств, и финансов) и быстрые перемещения, совершаемые на самолетах или на скоростных поездах, которые произвели настоящую революцию в начале 80-х, сейчас никого уже не удивляют. Такие поездки стали незаменимым подарком для деловых людей, независимых путешественников (см. п. 2.1), приверженцев динамических пакетов (см. п. 2.2) и таймшеров (см. п. 2.3), пользующихся своими правами часто и / или проживающих не очень близко к курорту;  привнесли глоток новизны, заставили туриста испытывать ностальгию по увиденному и жаждать повторения. Сторонники теории экономики опыта настаивают, что будущее туризма ─ за получением еще более захватывающих впечатлений, которые возникают, когда человек собственноручно «собирает конструктор» своего индивидуализированного путешествия; ратующие за концепцию экономики совместного использования добавляют, что самостоятельно разработанный маршрут дает путешественнику ощущение особой свободы и значимости.

Эта свобода стала возможной благодаря применению информационно-коммуникационных технологии; обрела просто неимоверный размах после появления интернета.

Мгновенно ─ по историческим меркам ─ он проник во все сферы. Пала даже последняя «туристическая крепость» ─ авиалинии, опасающиеся сбоев в работах навигационной системы из-за помех, создаваемых модемами и сотовыми телефонами: American Airlines, объявила об открытии за умеренную доплату для пассажиров доступа во Всемирную паутину; Virgin America и Jet Blue сделали бесплатными электронную почту и обмен мгновенными сообщениями. Некоторые отели (Berkeley в Лондоне, The Plaza в Нью-Йорке) пошли дальше: не расстающемуся с интернетом гостю предложили ─ дабы скрасить досуг и не переплачивать за это ─ виртуального консьержа вместо настоящего (iPad есть во всех номерах). Разработанное для него приложение поприветствует постояльца, позволит ознакомиться с содержимым любимых газет или потенциально полезными рекламными сообщениями;  читать газеты, просматривать веб-страницы, заказывать обслуживание номеров, бронировать рестораны, общаться с персоналом на ресепшн;  запрашивать пробуждение по звонку, проверять расписание авиакомпаний, распечатать посадочные талоны и исследовать город, не выходя из отеля.

Все это стало возможным ─ в том числе ─ и под давлением маркетологов, которые не могли не оценить потенциал сети: их можно понять, охват аудитории ─ внушительный. Так, цифры утверждают:

  • сегодня более 4,57 млрд человек (около 59% мирового населения) активно пользуются Всемирной паутиной;
  • 3,5 млрд (45%) имеют смартфон; 4,78 млрд (61,51%) ─ мобильный телефон;
  • 5,28 млрд владеют электронным гаджетом (67,95%);
  • 3,81 млрд признали себя активными пользователями интернета (49%).

Поразительной можно считать и статистику продаж. В частности:

  • процент покупок онлайн стабильно растет. На долю такого шопинга приходится около 25% мирового оборота. В 2017-2018 гг. в среднем 33% населения ежемесячно делало заказ в виртуальных магазинах (20% ─ раз в неделю, 24% ─ в две). У мужчин лидером по частоте покупок оказались товары, связанные с поездкой в место назначения (37%) и размещением там (36%);
  • 1,8 млрд человек купили товаров на общую сумму 2,8 трлн дол. только в 2018 г, (к 2021 г. прогнозируется повышение показателя до 4,8 трлн);
  • 36% предпочитают пользоваться электронными кошельками при проведении транзакций.

Цифры доказывают: офлайн-бизнесу угрожающими темпами наступают на пятки. Коронавирус внес свою ─ весомую ─ лепту в дело переключения пользователя на удаленные покупки. Практически в два раза выросло количество заказов, совершаемых с помощью мобильных приложений. Число реализованных через Amazon.com бакалейных товаров за время карантина увеличилось в 50 раз по сравнению с тем же периодом прошлого года. 

На товары первой необходимости и вообще ─ бум: продажи таких продуктов, как дезинфицирующие средства для рук, перчатки, маски, выросли более чем на 800 процентов за первые десять недель года; безрецептурные лекарства от гриппа, простуды и боли ─ на 217%. С закрытием спортивных залов и ограничением движения на открытом воздухе, спрос на оборудование для фитнеса повысился на 55 процентов только за пятнадцать дней марта, поскольку люди просто вынуждены заниматься спортом дома. 87% пользователей сказали, что участили заказы в сети; 75% ─ что каждый месяц начали искать новинки; 62% осуществляли покупки раз в месяц, 26% ─ раз в неделю, 3% ─ в две.

 

По причине закрытия границ ситуация в индустрии гостеприимства далеко не такая радужная. Но уже в конце мая наметилось заметное оживление. В первый же день после обещания премьер-министра Испании открыть границы с 1 июля число бронирований отелей возросло в три раза. Мир засел за компьютеры и устройства; участились запросы на поиск билетов на поезд и авиаперелет.  Начали поступать первые жалобы на то, что сайты не выдерживают нагрузки.

Сбои отмечались и в мобильных приложениях: они давно уже достойно конкурируют с web-платформами.  Для многих людей смартфон ─ и гид, и попутчик; именно его предпочитают туристы в дороге, прихватывая ноутбук только в случае, когда собираются совмещать работу с отдыхом.

В общем случае мобильные приложения (или компьютерные сайты), предназначенные для туристов, обычно выполняют такие основные функции:

  • предоставление релевантной информации о компании, ее услугах; имеющихся в данный момент предложениях и акциях;
  • размещение контента, который пробудит желание читателя посетить то или иное место (исследования подтвердили, что потребители воспринимают такие статьи и заметки как один из наиболее важных мотивов в процессе принятия решений, особенно при планировании поездок);
  • интерактивное общение в социальных сетях с подписчиками; написание отзывов, обмен мнениями;
  • решение необходимых вопросов с производителем услуг;
  • определение местоположения человека или объекта, помощь в ориентации на местности;
  • составление оптимального маршрута;
  • поиск выгодных вариантов покупок и доставки продукта; оплата счетов;
  • оказание поддержки в случае опасности;
  • развлечение в дороге (музыка, видеоигры, книги по вкусу).

Множество преимуществ обеспечивает цифровая технология и производителю туристической услуги. Реализовав описанное выше, компании получают для себя дополнительную возможность оценивать динамику посещаемости достопримечательностей, рационализировать расходы ресурсов; балансировать спрос и предложение; прогнозировать поведение потребителя и влиять на него. Инструментами становятся:

  • анализ запросов в поисковых системах и проведение рекламных мероприятий, соответствующих интересам конкретного лица;
  • e-mail маркетинг, позволивший достучаться до каждого, при этом сэкономить на очень дорогой телевизионной рекламе и снизить цену конечного продукта к удовольствию покупателя;
  • дальнейшая эволюция системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM); как прямое следствие ее применения ─ более высокий уровень приверженности гостей;
  • изменение дизайна туристических продуктов. Компьютерные программы применяются при планировании курортов, составлении расписаний полетов и управлении ими; создании макетов буклетов; ежегодных отчетов о деятельности компании, напоминающие не бухгалтерские гроссбухи советских времен, а рекламные проспекты, иллюстрированные вдохновляющими картинами и наполненные цифрами, вызывающими доверие и уважение. Перестали быть чем-то необычным для презентации продукта 3D-голограммы, расширившие горизонты и наконец удовлетворившие настоятельную потребность кинестетиков в осязании происходящего на экране;
  • моделирование стратегий организационного развития (см. п. 1.2; таблица 3.1), проверка их эффективности (например, путем анализа показателей доставляемости, отказов, открываемости кликабельности; коэффициентов конверсии, отписки, возврата инвестиций);
  • глобальные каналы распределения (Global Distribution Systems, GDSs), возникшие в середине 80-х годов г. как инструмент связи между туристическим оператором и агентами; на данный момент фактически превратились в туристические супермаркеты, предлагающие весь спектр товаров и услуг: консультирование, бронирование, размещение, транспортировка;
  • глобальные альянсы (такие как Oneworld, Qualiflyer, Star Alliance и другие); их формирование стало реальностью только благодаря координации со станциями, филиалами, дистрибьюторами и клиентами по всему миру;
  • непрерывное обучение. Оно затронуло всех участников рынка: любая новинка требует ознакомления, приложения некоторых усилий умственных усилий (возможно, значительных ─ как в случае с японским туалетом). Но они всегда вознаграждаются ─ улучшением, экономией и укрепившейся верой в свои силы.

Способность учиться развивается; порождает готовность к принятию инноваций и выживанию, когда отмирает привычное. Изменения в статистике занятости ─  ожидаемое и закономерное следствие технологического прогресса. Сокращения охватывают все подсектора. Наверное, сильнее всего страдают туристические агентства; здесь потери рабочих мест обрели массовый характер ─ турист отправился за онлайн-покупками и легко с ними справился. Еще совсем недавно круизная индустрия рассматривалась как надежный способ для турагента получить прибыль: существовало мнение, что столь дорогостоящий продукт требует эксклюзивного распределения; продвижения в сети вредит имиджу (см. п. 2.2; таблица 2.5). Но и этот «оплот буржуазии» дрогнул перед «несокрушимым обаянием» интернета; потребителю (если только он не боится информационных технологий, как огня) больше нет смысла переплачивать. 

 

А вот подождать иногда стоит.

 

Поскольку, судя по всему, именно в этот момент технологии готовят очередной сюрприз.

 

3.1. Диджитал-технологии для Free Independent Travellers

 

Смелая идея ─ и в чем-то гениальная; в 2007 г. пришедшая в голову трем молодым людям ─ Брайану Чески, Джо Геббиа и Натану Блечарчику, жителям в Сан-Франциско: молодые люди хотели принять участие в конференции, и чтобы его оплатить были вынуждены сдать часть своей жилплощади. Об удобствах особо не заботились ─ трем первым откликнувшимся предложили надувные матрасы у себя на полу за 80 дол. в сутки. Наверное, была в нахождении желающих еще и некая доля удачи: даже в 2020 г. в том же калифорнийском городе можно снять отдельный номер В&В (Bed and Breakfast, ночевка и завтрак) за 50 дол.; не превысив суммы в сто долларов (сутки), подобрать кондоминиум для владельца таймшер (см. п.  2.3). Но на тот момент все отели оказались уже зарезервированными. 

 

И в итоге продукт оказался востребованным. Не сразу. В августе 2008 г. был создан сайт, позволяющий клиентам а) искать и изучать варианты (поняв важность качественных фотографий, друзья купили дорогую камеру и сами делали снимки сдаваемых квартир) и б) перечислять деньги и бронировать апартаменты по всему миру (посредством компьютера, мобильного телефона или планшета). По мнению самих создателей, платформа поначалу была более чем скромная, как и заработки: в течении нескольких месяцев они не превышали 200 дол. (на продаже овсянки в ходе предвыборной кампании Обамы удалось заработать намного больше ─ 30000 дол.).

И все же постепенно подтянулся инвестор ─ и начался стремительный рост, равных которых в истории найдется немного. Наиболее интересными представляются такие факты из истории становления Airbnb:

  • в 2016 г. номерной фонд компании составлял 3 млн (для сравнения у сети Marriott International ─ 1,1 млн, Hilton Worldwide ─ 774 тыс., InterContinental Hotels Group ─ 717 тыс., Wyndham Hotel Group ─ 677 тыс.). В 2019 г. картина изменилась ─ и значительно ─ в пользу онлайн группы: соответствующие цифры составили 7 млн; 1,332 млн (с учетом приобретения Starwood Hotels&Resorts); 939 тыс.; 842 тыс.; 810 тыс.;
  • по данным https://news.Airbnb.com/, официального сайта организации, на начало 2020 г. Airbnb предоставлял жилье более чем в 200 странах (в таблице 3.2 отражены некоторые атрибуты работы в трех); имел офисы ─ в 34; располагал ─ упоминалось ─ 7 млн жилых единиц (среди них 14000 небольших отдельно стоящих зданий, 4900 замков и 2400 домов на деревьях) в 100000 населенных пунктах, где в разное время останавливалось около 750 млн человек (в среднем 2 млн за ночь; в 2016 г. ─ 200000 постояльцев). 400000 компаний напрямую взаимодействовали с Airbnb для управления путешествиями.
  • несмотря на все на это, Occupancy Rate стабильно остается более низким, чем у отелей ─ средний уровень заполняемости номеров на протяжении трех последних лет колебался в пределах 35-57% для разных городов (у гостиниц ─ примерно 68,8%, в том числе системы таймшер ─ 82,3%).

 

Таблица 3.2

Некоторые показатели, характеризующие рынок Airbnb и его субъектов

(на примере Амстердама, Барселоны, Венеции), 2017 г.

Общие показатели

Страна

Среднее к-во гостей на ночь

К-во гостей на одного резидента

На одну ночь

приезжает

Гости из стран

Мах

Рейтинг

(звезды)

Срок отдыха

(ночи)

Отдыхают вне обычных маршрутов

Амстердам

7,8

0,9

12%

150+

4,8

3,3

78%

Барселона

4,7

0,9

18%

150+

4,8

4,5

86,6%

Венеция

2,7

2,2

3%

150+

4,8

2,8

77,6%

Расходы

 

туриста

хозяина

Рестораны, кафе

Продукты

Покупки

Мероприятия, развлечения

Транспорт

Улучшение условий

Открытие бизнеса

Амстердам, млн евро

128

33

72

98

38

19

4

Барселона, млн евро

282

89

147

202

87

21

5

Венеция

19

6

5

18

6

2 млн евро

400 тыс.

                   

По состоянию на сегодня для компании также является верным:

  • самыми популярными дестинациями признаны Сан-Франциско, Токио, Париж и Нью-Йорк; но по мере расширения сети их доля снизилась с 10 до 3%; ни один город мира уже не принимает более 1% приезжих из числа клиентов платформы;
  • в 2017 г. Airbnb привлекла 35,4 млрд дол. стороннего финансирования (в том числе венчурного). Чистая прибыль составила 93 миллиона долларов, при этом годовой доход равнялся 2,6 млрд дол. (+73% по сравнению с 2016 г.; в 2018 г. ─ 3,6 млрд, +38%);
  • средняя стоимость аренды в сети составляет 160,47 дол. (такая же, как и стоимость одного гостиничного номера на 20 крупнейших платформах бронирования отелей); около 136 дол. в день или 850 дол. в неделю ─ доходы лендлорда;
  • обычно за квартиру с двумя спальнями гости отдают от 70 до 80% ежемесячной арендной платы; окончательная цифра зависит от количества дней пользования площадью. В самых востребованных городах планка поднимается до 90-100%;
  • более 100000 гостей предпочитают проживать в домах, но не все могут себе позволить. Да и спрос превышает предложение;
  • к 2018 г. на 700% выросло количество заказов на домики на природе; на 133% ─ путешествие в RV (Recreational Vehicle; фургон, содержащий кухню, душ, спальные места; передвижное жилье, вероятно, luxury-класса);
  • 88% бронирований осуществляются группами от двух до четырех человек; основная причина ─ контроль над финансами и строгим соблюдением запланированного маршрута; полностью самостоятельно путешествуют не более 7% туристов;
  • в январе 2020 г. официальный веб-сайт посетил 91 млн человек (их социо-демографический профиль приведен в таблице 3.3). 50% трафика приходилось на мобильные устройства. Средний визит длился 11 минут 31 секунду. 6 новых гостей регистрировалось каждую секунду;
  • 11% бронирований осуществляется ночью. Команда администраторов делает все возможное, чтобы обеспечить большую пропускную способность днем (около 1,9 млн запросов) и не допустить сбоев системы;
  • в декабре 2019 г. 10,4 млн гостей останавливались в Airbnb на праздники;
  • хозяева имеют право указывать нежелательных для себя гостей. В частности, мама девочек-подростков может заявить, что не готова принять одинокого мужчину. В таких случай программа накладывает фильтр, и сильный пол просто не видит вакансию;
  • с 2017 г. на 120% увеличилось число арендодателей старше 60 лет. Пожилые женщины при этом заняли первое место по показателю степени гостеприимства;
  • в 2018 г. 58% хозяев по всему миру были миллениалами;
  • 22% лендлордов решили принять участие в этой программе после того, как отдыхали по ней;
  • на большинстве рынков, за исключением тех, где в городах действуют строгие правила, процент роста выручки от аренды «целых» квартир увеличивается в среднем на 76% каждый год;
  • исследование 2016 г. показало, что расширение сети Airbnb на 10% привело к повышению цен на аренду: в Бостоне, где проводилось исследование, арендная плата увеличилась на 178 дол.; в Манхэттене ─ на 700 дол. В Нью-Йорке рост продажных цен на жилую недвижимость составил 11%, а аренды ─ 380 дол. При этом Airbnb имеет привычку недоплачивать налоги: в одном только Нью-Йорке казна не досчиталась 110000000 дол.
  • Airbnb предлагает хозяевам страховое покрытие до миллиона долларов на время, когда в их владениях останавливается гость (условия в каждом случае нужно проверять отдельно).

В качестве главных конкурентов руководство Airbnb рассматривает Expedia Group; HomeAway; Booking Holdings (бывшая Priceline); VRBO; Trivago; Booking.com.

 

Справедливости ради нужно заметить: именно Booking.com стала одной из первых интернет-платформ, обслуживающих туристов; она сохранила немалую популярность и по сей день. Подход этого сервиса прост: он связывает клиента с отелем ─ и умывает руки. Не несет ответственности ни за соответствие заявленных условий реалиям, ни за номер, оказавшийся к приезду одного гостя занятым другим. Не помогает туристу вернуть деньги за забронированный, но так и не состоявшийся отпуск; если и предложит замену ─ то, скорее всего, на менее привлекательных для путешественника условиях как с точки зрения денег, так и полученного удовольствия.

Может, поэтому отрывочные статистические данные о деятельности компании сильно разнятся; количество отрицательных отзывов в десятки раз превышает число положительных. Сотни разгневанных клиентов дают друг другу советы, как дозвониться, добиться вразумительного ответа, получить компенсацию. Против организации регулярно выдвигаются и судебные иски ─ не только от граждан, но и со стороны государств (в том числе США, Германии, Великобритании, Франции, Греции, Турции как по поводу нарушения прав потребителей, так и антимонопольного законодательства).

 

Такой производитель услуги не может и не должен представлять угрозу для серьезного бизнеса. Нельзя считать конкурентом для Airbnb и таймшер, но по совсем другой причине: действительность такова, что 69% уверены ─ эти виды проведения отпуска имеют специфические атрибуты; их целевые аудитории кардинально отличаются (см. п. 2.3; таблица 2.9, 3.3). Владельцы интервалов ищут прежде всего качество, безопасность и покой; «иэрбиэнбистам» такое никто не может гарантировать (как в сказке с Золушкой, по мановению палочки бунгало превращается в лачугу).

 

Таблица 3.3

Описание целевой аудитории Airbnb

Критерий

Характеристики на момент опроса

Цель поездки

путешествие за пределами традиционных туристических районов ─ 91% респондентов; «пожить, как местные» ─ 76%; командировки ─ 10%

Мотивация

внутренние факторы ─ участие в различных художественных (63%), спортивных (48%) и социальных мероприятиях (39%); непреодолимое желание посетить конкретный регион ─ 49%;

внешние ─ 53% выбрали такой способ отдыха из-за цены; 30% ─ из-за местоположения;

Важно: 28% ─ отметили простоту сайта и языка общения на нем как конкурентное преимущество

Пол

53% ─ женщины

Возраст

36% гостей в возрасте от 25 до 34 лет; 23% ─ от 35 до 44 лет; 15% ─ от 18 до 24;

14% ─ 45-54; 7% ─ 55-64; 5% ─ старше 65 лет

Семейное положение

Неженатые люди, путешествующие самостоятельно (3%) или в компании знакомых ─ 26%; семейные пары молодого и среднего возраста без детей (24%) и с ними ─ 36%; пожилые супруги, не сопровождаемые другими членами семьи, ─ 4,5%

Занятость

54% были задействованы в производстве таким образом, что могли дробить отпуск (частично заняты, работали удаленно в дороге или учились и находились на каникулах); 28% ─ трудились фултайм; 16% воспользовались перерывом в работе; 3% находились на заслуженном отдыхе.

С учетом профессионального распределения, лидерские позиции заняли сотрудники ИТ-сферы, академические работники, творческие люди (в основном фрилансеры), менеджеры среднего звена, пенсионеры ─ 56%; студенты высших учебных заведений ─ 18%; административный персонал ─ 9%

Образование

46% имели высшее образование, 24% находились в процессе получения; 3% имели степень кандидата наук 

Психо-графический

профиль

Airbnb выбирали искатели приключений, нацеленные на бюджетный отпуск

Уровень дохода

38% отнесли свой доход к среднему по стране, 44% ─ немного ниже среднего

Количество направлений

51% в течении одной поездки меняли 2-3 направления; 28% ─ более четырех; 21% оставались на одном месте и досконально его изучали

Транспорт

35% выбрали лоукост; 24% ─ поезд; 13% брали на прокат машину

Тип жилья

зависел от выбора туриста и его покупательной способности: 57% проживали в отдельных квартирах, 13% делили помещения с хозяевами.

Критерий выбора ─ близость «цели» (оперного зала, океана, велотрека) от места проживания. На путь, пройденный пешком, в среднем уходило не более 20 минут

Питание

58% готовили самостоятельно; 23% ─ посещали кафе и рестораны; 14% питались фастфудом / покупали продукты у уличных торговцев

Структура расходов

42% ─ расходы, связанные с проживанием; 24% ─ с питанием; 15% ─ с развлечениями; 11% ─ сопутствующими покупками

Повторная покупка

от 7 до 16% гостей изъявили желание вернуться в место, которое уже посещали

 

Портрет, представленный в таблице, подробный ─ но неполный. Для среднестатистического гостя Airbnb также характерно:

  • он более чем на 200 процентов чаще остановившегося в гостинице посещает театральные или музыкальные представления, фестивали, спортивные состязания; участвует в общественных мероприятиях или волонтерских проектах;
  • дольше задерживаются в выбранной дестинации (в Амстердаме более недели проводят в два раза больше независимых туристов, чем организованных; в Барселоне и Токио ─ на 50% и 35% соответственно);
  • не боится риска (в разных странах от 72 до 93% путешествующих выбирают для посещения «экстремальные» районы);
  • прислушивается к рекомендациям хозяев. 68% из них советуют, как провести свободное время, где расслабиться или, наоборот, испытать острые ощущения; 79% ─ тот или иной ресторан / кафе; 44% ─ какие мероприятия из рекламируемых посетить, сильно не удаляясь от дома).

К чему нужно быть готовым тому, кто обратился в Airbnb? К неоднозначности; к «гармоничному единению» преимуществ с недостатками. Так, в частности:

  • размещение в отдельной жилой единице частного сектора обычно обходится дешевле, чем в гостиничном номере; но разница в цене помещений ─, например, в Нью-Йорке она обычно колеблется от 2,4% в субботу до 16% в среду ─ не всегда сопоставима с отличиями в уровне удобств, безопасности, качества обслуживания;
  • квартируясь в «удаленных» районах (вероятно, меньше комфорта; точно больше трат на дорогу), путешественник избегает сложностей с арендой и некоторыми другими ограничениями, накладываемыми местными органами власти. Так, мэрией Венеции предусмотрены определенные «квоты» на проживание поблизости / посещение самых популярных мест для тех, кто приехал лишь на сутки, ─ слишком уж длинные очереди выстраиваются к мосту Риальто и площади Сан-Марко; поощряются приезжающие, приносящие казне больший доход;
  • клиенту платформы ничего не мешает снять только комнату; при этом никто сведений о хозяине, его порядочности, характере и привычках не предоставляет. С кем придется столкнуться ─ любителем рок-музыки, законченным снобом, редким занудой или слишком уж общительным соседом ─ неизвестно. Туалет и ванная в таком случае чаще всего одни на всех;
  • недобросовестные хозяева иногда включают в листинг Airbnb жилье, съем которого идет вразрез с требованиями законодательства данной юрисдикции. Например, в штате Нью-Йорк в большинстве зданий запрещено сдавать квартиру в аренду менее чем на 30 дней; дополнительным требованием ─ исключения редки ─ обычно является обязательное проживание владельца апартаментов на той же площади. Приехав и заселившись, ничего не подозревающий гость может оказаться втянутым в разбирательство с правоохранительными органами;
  • возможности, предоставляемые компанией, не такие разнообразные, как у гостиничных сетей: большинство проживающих снимают помещение на 2-3 суток; время заезда строгое, изменениям не подлежит; вероятны накладки или оплата «воздуха» в случае опоздания по не зависящим от туриста причинам.

Существует также привязка к человеку, который встретит и передаст ключи. И иногда его приходится долго ждать;

  • для бизнес-путешественников удобен Wi-Fi, обычно бесплатный. В то же время никто не организует деловой ужин и не подготовит конференц-зал для презентации (слабый охват этого сектора руководство компании считает главной проблемой на данный момент).

Хотя хозяйка может оказаться отменной кулинаркой и порадовать приличным завтраком;

  • тесные личные контакты, которые ценят далеко не все. Местный житель покажет уютное бистро с неимоверными пирожными; ближайшую железнодорожную станцию, от которой отправляются электрички на ферму со страусами / кенгуру или до зоопарка, где обитают панды / коалы…

А также с удовольствием составит компанию, от которой не у всех хватит духу отказаться;

  • если что-то пойдет не так ─ свет погас, интернет пропал, унитаз протекает ─ жаловаться некому: здесь ─ не отель, обслуживание 24/7 не предусмотрено;
  • когда в Airbnb бронируется весь дом, уровень конфиденциальности будет выше, чем в гостиничном комплексе: гость выбирает, соблюдать ли гробовую тишину, или устроить громкую вечеринку. Но и стоимость станет больше, чем при подобных условиях в системе таймшер;
  • примерно 13,45% пользователей признают, что «за такие деньги ─ неплохо», но ─ тем не менее ─ испытывают разочарование и жалуются: не очень чистая постель, разбитая посуда, наличие насекомых; сильное отличие обещанного от того, что предстало перед глазами; неожиданная отмена резервирования в последний момент ─ кошмар для любого собравшегося в дорогу FIT.

15,4% жалоб в адрес принимающей стороны связаны с мошенничеством со стороны самих приезжих. Наиболее частыми считаются фальсификация убытков или угроза негативными откликами; каждый такой снижает рейтинг хозяина в системе.

 

Выигрывают ли сами владельцы арендуемых квартир? В чем-то ─ да. Например, они получают:

  • доход ─ до 97% от объявленной цены их листинга; в среднем ─ 87%. Оставшиеся деньги выплачиваются Airbnb в качестве комиссионных. Другие платформы (Online Travel Agency; OTA) взимают от 14 до 35% за аналогичную услугу (сумма включает плату за франчайзинг, за управление отелем и гонорар посредника). Туристические агентства, за которыми все чаще остаются только круизы, и вообще на каждый доллар за проживание «накинут» 29 центов за транспортировку и топливо; 15 ─ за бронирование; 14 ─ прибыль владельцев лайнера; 13 ─ заработную плату экипажа судна; 12 ─ расходы на питание и развлечения на борту; 4 ─ доставку до судна (Венеция; цифры 2017 г.).

20619 дол. ─ средняя ожидаемая годовая прибыль от аренды квартиры с двумя спальнями в течение года. Конечно, очень многое зависит от населенного пункта, стороны света, рыночной стоимости апартаментов и т.д. Минимальный доход ─ 7770 дол. Тем не менее, даже эта относительно скромная сумма помогает выплатить ипотеку, нанять людей для уборки помещения и отдохнуть самому. В 2016 г. 320000 «гостеприимных» старше 60 лет заработали на Airbnb 747 млн дол.; женщины-хозяйки ─ 56% ─ получили за свои труды 32 млрд дол. нарастающим итогом с момента основания компании ─ в том числе за счет наведение чистоты и приготовление пищи;

  • возможность покрыть затраты на бытовые расходы, ведение домашнего хозяйства, на обустройство, ремонт и уход за территорией (53%); на путешествия и отдых самих домовладельцев (21%); на личные сбережения (около 5%), образование (2%) и страхование здоровья (1%); остальное ─ запуск нового бизнеса и другие статьи;
  • шанс вообще сохранить за собой свое жилище (42% респондентов признали, что участие в программе позволило добиться такого результата, из них в Амстердаме ─ 6700 собственников, в Барселоне ─ 9 500, в Венеции ─ 600; таблица 3.2).

Владельцы и персонал по праву гордятся вкладом компании в развитие туризма и процветание домохозяйств. В то же время, заботясь о репутации и реально оценивая риски, сотрудники Airbnb призывают:

гостей

  • тщательно проверять рейтинг хозяев; частоту заселения их жилплощади;
  • не лениться, оставлять подробный отзыв о проведенном времени;
  • производить транзакции только через платежную платформу Airbnb;
  • не передавать личную информацию посторонним; все общение осуществлять с помощью сервиса;
  • предварительно проверить общедоступные базы данных и реестры лиц, совершивших преступления на сексуальной почве, проживающих поблизости;
  • поставить в известность членов семьи о планируемом месте пребывания; часто выходить на связь с ними;
  • немедленно сообщать Airbnb о подозрительной активности, враждебных пользователях, мошеннической информации и других проблемных ситуациях;

хозяев

  • требовать документы, чтобы компания могла проверить потенциального гостя на наличие судимости или проблем с законом (если такой контроль допускается законодательством страны происхождения туриста). В любом случае при поступлении достоверных сведений навсегда блокируются пользователи, замешанные в торговле людьми; связанные с терроризмом, с преступлениями на почве межнациональной розни и ненависти; обвиненные в сексуальном насилии и эксплуатации чужого труда;
  • взвешивать все риски перед покупкой жилья с целью аренды (сезонность спроса, востребованность дестинации; OCC, средний для данной территории);
  • проанализировать особенности законодательства, регулирующего рынки ─ недвижимости и девелоперский; тщательно проверить, не находится ли имущество под управлением НОА, которая не разрешит субаренду в коммерческих целях;
  • выяснить, будут ли финансово выгодными и в принципе возможными краткосрочные визиты.

О финансах не будет лишним напомнить еще раз. Ведь 2019 г. стал отнюдь не лучшим в истории организации.

В первом квартале 2019 г. удвоились убытки компании по сравнению с аналогичным периодом 2018 г. (достигли 306 млн дол.; расходы превысили доходы на 11%). В сентябре ─ 322 млн чистых потерь (вместо 200 млн прибыли годом ранее). Менеджеры объяснили ситуацию ростом затрат на запланированное в 2020 г. IPO (Initial Public Offering; публичная продажа акций на бирже). К этому шагу организацию давно подталкивали; еще в конце 2018 г. Брайан Чески категорически заявлял о неготовности к нему.

Возможно, что происходящее действительно связано с предстоящим выходом на открытые торги. Гораздо хуже, если падение вызвано негативными настроениями инвесторов, их неуверенностью в предстоящем успехе.

Ведь для сомнений есть основания. Covid-19 добавил свою «ложку дегтя», заставил организацию прибегнуть к нежелательным, но необходимым мерам защиты позиций. Первым под удар попали сотрудники: до 2018 г. в компании работало 14384 человека, присвоивших ей 3,8 из 5 максимальных баллов с точки зрения возможностей для карьерного роста; на конец 2019 г. ─ 7500. В мае 2020 г. Airbnb заявил о 25%-ном сокращении сотрудников, назвав пандемию для своего бизнеса «самым страшным кризисом, следствием которого станет падение прибыли на 50%».

 

Из такой ситуации может быть два выхода: уход компании с рынка или появление еще одной технологической новинки.

 

Какой дверью воспользуется Airbnb ─ покажет время.

 

3.2. Цифровизация в динамическом пакетировании

 

Развитие программного обеспечения дало серьезный толчок активизации деятельности туристических операторов. Уже в 2001 г. примерно 95% веб-пользователей искали на просторах сети информацию, связанную с поездками; 93% посещали туристические сайты при планировании отпуска. За последующие 5 лет число людей, обращающихся к ресурсам интернета с целью планирования путешествия, увеличилось более чем на 300%.

Поставщики динамических пакетов ─ даже если бы захотели ─ не могли остаться вне процесса диджитализации: отказ от ИТ подобен медленному самоубийству (таблица 3.4). Классическим примером можно считать банкротство в 2003 г. корпорации Far&Wide Travel Corp., одного из крупнейших брендов начала века; в его структуру входили Swain Australia Tours, Pacific Bestours, High Country Passage, Adventure Center, Regina, Journeys Unlimited, Lion World, IST Cultural Tours и другие компании. Причиной коллапса, наряду с террористической атакой 2001 г. и эпидемией атипичной пневмонии, менеджеры высшего звена назвали давление, вызванное резким ростом продаж у онлайн-посредников.

А вот те, кто вовремя осознал потенциал торговли в сети, только в 2018 г. получили 564,87 млрд дол. валового дохода (прирост 15,4%); из них на долю США пришлось 190,4 млрд (+12% по сравнению с предыдущим годом). Показательной можно считать и динамику соотношения количества посредников, предлагающих онлайн и офлайн услуги: в 2017 г. удельный вес первых равнялся 59%, в 2019 г. ─ уже 63%; прогнозируется, что к 2023 г. они отвоюют еще 4% рынка.

 

Таблица 3.4

Сравнительный анализ игроков рынка

 

Традиционный туристический

Онлайн посредник

оператор

агент

Сильная сторона

узкая специализация

контроль и опыт

новаторская концепция

Основная технология

мини-компьютеры для связи с подразделениями и отчетности

методы оптовой и розничной торговли

прямые связи с партнерами и клиентами

Главный вызов

запатентованная технология

сбор данных от клиентов; продажа путевок

максимизация преимуществ

Стратегия

переход на открытые системы, расширение возможностей выбора

концентрация на круизах и покупателях туров «все включено»

реализация поступающих запросов для роста прибыли

Недостаток /

угроза

у многих нет инвестиционных возможностей для обновления технологии

дальнейшее сокращение рынка по мере развития динамического пакетирования

появление новых конкурентов и товаров-заменителей (таких как таймшер; см. п. 2.3)

 

Приоритетными целями цифровизации туристического пространства стали захват многообещающего рынка и сохранение лояльности к бренду; следствием ─ предоставление путешественнику возможности 1) посредством сайта по «бусинкам» нанизать «ожерелье» отпуска, который будет отвечать и бюджету, и личностным интересам; 2) путем анализа поступающих запросов выявить эти интересы и удовлетворить их быстрее и лучше, чем это может сделать кто- либо другой. Именно поэтому онлайн-первопроходцы по количеству обращений значительно опередили поставщиков услуг, сосредоточенных на «автономной» работе; разнообразили существующие бизнес-модели, снизили затраты, в том числе на рекламу, производство, доставку; сформировали новые каналы распространения; создали и сразу же высоко оценили продуктивность экосистем и стратегических альянсов; научились продвигать знания, управлять отношениями; разработали уникальные механизмы планирования поездок и мобильных приложений, предназначенных для сравнения цен. Другими словами, превратили интернет-технологии в решающий фактор конкурентоспособности и процветания.

С их ─ интернет-технологий ─ точки зрения, компании, продающие динамические пакеты, можно разделить на три категории: 1) традиционные пользователи программного обеспечения (занимаются рассылкой информации, получением отчетов от сотрудников; анализом текущей деятельности, решением статистических и бухгалтерских задач; формированием статических туров); 2) создатели платформ для организации отдыха и путешествий (на них, собственно, и происходит «нанизывание ожерелья»); 3) туристические онлайн-агентства (специализируются на продаже стандартного продукта).  Эта классификация достаточно условна, имеет отношение скорее к истории: на данный момент многофункциональными программами пользуются большинство профессиональных игроков. Однако туроператоры периодически высказывают опасения, что взаимодействующие с ними агенты ─ по причине ограниченности финансов ─ просто не в состоянии «идти в ногу с прогрессом»; предпочитают перекладывать бумажки, а не подписываться на не всегда бесплатные обновления; лишь периодически дают обратную связь; не прилагают серьезных усилий для повышения юзабилити и полезности сайта.

А ведь он ─ лицо компании. Современность дизайна, простота и удобство в использовании, эргономичность, бесперебойность работы ─ необходимые атрибуты хорошей платформы; если она отвечает этим критериям, организация получает шанс завоевать сердце потенциального потребителя.  Удобный интерфейс теперь считается не дополнением, а неотъемлемой частью маркетинговой стратегии.

Преимущества для продавца туристических услуг очевидны. В частности, веб-сайты:

  • создаются и настраиваются относительно быстро; их разработка ─ особенно профессиональная ─ не будет совсем уж дешевой, но точно в долгосрочной перспективе обернется значительной экономией (как минимум, на печати буклетов и других видов рекламы);
  • могут иметь гораздо больше страниц, чем брошюра; их содержимое ─ доступные направления, виды отдыха, специальные предложения, информация о компании и отзывы пользователей ─ подлежит постоянному апгрейду и не требует привлечения целой команды специалистов;
  • обеспечивают коммуникацию в режиме реального времени: клиент бывает нетерпелив, не получив мгновенного ответа в одном месте с легкостью переключится на другое;
  • более эффективно, чем любой «раздаточный материал», побуждают клиента ко взаимодействию;
  • помогают генерировать лиды, разрабатывать эффективные контекстную рекламу и e-mail рассылку путем анализа запросов;
  • охватывают очень широкую аудиторию, причем ту, которая с большой вероятностью может оказаться целевой, поскольку занимается активным интернет-поиском. Самый преданный пользователь туристического сайта сегодня ─ мужчина (68,9%); свободный от семейных уз (58,3%); возраст ─ 25-34 (37,5%); офисный сотрудник (28,42%).

Клиенты выбирают «свою платформу», отталкиваясь от разных критериев. Для кого-то важнее скорость проведения операций, кто-то больше обеспокоен длиной списка альтернатив (эти параметры не совпадают у разных платформ). Но есть у них и общее: подходы к построению диалога с потребителем и принципы организации работы.

Так, в обязательном порядке сервис туристического оператора будет иметь систему поисковых фильтров, среди которых:

  • дата ─ конкретная, гибкая или диапазон / длительность;
  • место назначения;
  • виды активности (футбольный матч, концерт рок-звезды, плавание с дельфинами);
  • темп поездки (легкий, умеренный, интенсивный);
  • допустимые / желательные пределы изменения цены;
  • требования к размещению;
  • тип отдыха (самостоятельный, в группе, в сопровождении гида или без);
  • акционные товары, вероятно ─ особые условия для лояльных клиентов.

Что же касается принципов, то их ─ апробированных ─ насчитывается семь (точнее ─ 7Сs):

1) Context / Контекст ─ внешний вид экрана; классифицируется по эстетике (создается цветами, графикой и изображениями; наличием интерактивных мини-фильмов и т.д.) и функциональности (относится к макету и производительности сайта; ко вкладкам, ярлыкам быстрого доступа, скорости, надежности и доступности). С точки зрения туроператоров, могут оказаться важными навигационные инструменты и внутренние поисковые системы; ненавязчивый интерфейс общения с сотрудниками. Для организаций, объединяющих несколько брендов, принципиальны поощрение / легкость попадания на страницы каждого из них; работающих на многонациональном рынке ─ разнообразие языков общения и наполнения;

2) Content / Контент фокусируется на товарном предложении (побуждении к покупке), предоставлении правдивой и убедительной информации. Для сайта, клиентами которого являются путешественники, высококачественные фотографии и графика, колоритно / живо / выразительно описанные дестинации и непрерывное обновление сведений ─ факторы завоевания внимания и пробуждения интереса у покупателя;

3) Community / Сообщество; касается обеспечения такого взаимодействия между пользователями, в результате которого появляется ощущение вовлеченности и принадлежности к команде. Такие коллективы объединяются, обмениваясь мнениями на созданных туроператором форумах, чатах и в группах в социальных сетях;

4) Customization / Персонализация относится к возможности платформы предоставить каждому посетителю тот товар / услугу, в которой он нуждается. Параметры могут настраиваться либо самим пользователем, либо администратором сайта. Адаптируемость под запрос важна для создания идеального динамического пакета (как ни одна другая из оставшихся составляющих 6Cs, влияние которых сказывается, скорее, на степени лояльности);

5) Communication / Коммуникация между сайтом и туристом. Она может быть односторонней (сообщения включают массовую событийную рассылку, уведомления о новых маршрутах на электронную почту, приглашения на веб-прогулку по дестинации) или интерактивной (соединяющим компанию и заказчика услуги);

6) Connection / Связь ─ ссылки на внешние организации, например, на те, что обеспечивают сопутствующие услуги (продажа билетов на авиарейсы; организация свадеб за рубежом; обучение прыжкам с парашютом);

7) Commerce / Транзакции ─ организация онлайн покупки, перехода средств от покупателя к продавцу; обеспечение прозрачности и безопасности процесса приобретения тура.

Связка «фильтры-принципы» помогает интернет-платформам решать стратегическую задачу: наладить такой производственный процесс, при котором осуществление пожеланий туриста в полном объеме сопровождается возникновением у него ─ путешественника ─ исключительно положительных эмоций.

С ней пытаются справится все присутствующие на рынке компании. Наибольших успехов, по мнению менеджеров-практиков и исследователей-теоретиков, достигли три ─ Expedia, Travelocity и Orbitz.

Любителям дороги они предоставляют возможность ─ по крайней мере, обещают это сделать ─ составить индивидуальные пакеты: самостоятельно выбрать авиакомпанию и рейс, местоположение отеля, фирму по прокату автомобилей и страховое агентство; последовательность посещения достопримечательностей (если таковые интересуют) с заранее известными временем прибытия и длительностью нахождения. Компании создавались независимо друг от друга; до начала 2000-х годов считались ярыми конкурентами. Сейчас две последние вошли в Expedia Group; переняли лучший опыт друг друга.

К сожалению, все еще не справились с одними на всех недостатками. 

И все же, изучение их опыта имеет существенное значение как для работающих в отрасли (люди получают шанс научиться, избежав повторения чужих ошибок), так и для потенциальных отдыхающих, обретающих право выбора, основанного на объективной информации.

В частности, об Expedia. По состоянию на 2018 г. группа консолидировала более 200 сайтов резервирования, 1 миллиона объектов недвижимости, 500 авиалиний, 35000 способов времяпрепровождения, 175 фирм по прокату автомобилей; дюжину круизных компаний. Насчитывала 24000 сотрудников в 30 странах; получила 99,7 млрд дол. валовой и 11,2 млрд. чистой прибыли (в 2017 г. ─ 10,1 млрд, 2019 г. ─ 12,1 млрд; планируемый показатель на 2020 г. ─ 6,1 млрд; прибыль на одну акцию ─ цифра, равная последней. Только без миллиардов и со знаком минус).

Expedia ─ первое (дата создания ─ 1996 г.) и крупнейшее туристическое онлайн-агентство. Его удельный вес на рынке ─ около 17,5%. Еще лет десять назад показатель достигал 30%, что свидетельствует о непрерывном появлении новых «активно наступающих на пятки» игроков (увы, их жизнь часто обрывается очень быстро). Группа аккумулирует гостиничные номера по оптовым ценам и перепродает их потребителям. Ключевым в этой модели является заключение выгодных соглашений с отельерами; обеспечение максимальной гибкости предложения: клиент сейчас редко удовлетворяется стандартной неделей на курорте; все чаще требует проживание продолжительностью 3, 5 или 8 ночей. Удовлетворение такой потребности ─ одна из стратегий, реализация которых способствовала лидерству Expedia в отрасли. Сервис также позволяет забронировать авиабилеты, заказать трансфер из аэропорта до места назначения и питание в ресторане по предоплате.

Для ─ какое-то время ничего не подозревающих ─ потребителей бизнес-модель Expedia имеет такие основные недостатки:

1) когда ее резервный фонд исчерпан, компания сообщает об отсутствии вакансий. Фактически вводит посетителя сайта в заблуждение: у конкурентов вполне могут найтись подходящие варианты;

2)  налоги и сборы, которые будут добавлены к цене продажи порой замалчиваются. В некоторых случаях их величина может оказаться настолько существенной, что в совокупности с ценой, указанной на сайте, превысят резервирование номера непосредственно в отеле или эквивалент его оплаты таймшер-поинтами (см. п. 2.3.2.);

3) сложности с отменой сделанного заказа, особенно ─ за 2-3 дня до поездки, в том числе из-за форс-мажорных обстоятельств (таких, например, как военный переворот в Турции). Представители организации настаивают: вернуть средства без потерь можно даже в течении 24 часов, однако туристы на форумах возмущаются, что эти гарантии не отвечают действительности. Согласно откликам путешественников (и несмотря на заверения менеджеров в существовании специальных «анти-Covid-19» программ), не производится возврат денег даже за те рейсы, которые откладывает сама компания; предлагается перенос сроков на неопределенное время ─ а это вряд ли устраивает кого-либо из покупателей.

Платформа Travelocity, основанная в 1996 г. определенное время входила в число основных конкурентов Expedia (пока не стала ее составной частью).  Сейчас это ─ второй по величине онлайн-оператор. Он сосредоточился на работе со сферой гостеприимства; первым получил доступ непосредственно к центральной системе бронирования отелей, что исключило лишние затраты ресурсов, связанных с распределением вручную жилых единиц и специальных цен на них; отменил ожидание (в течение 60-90 дней) гостиницей оплаты за проживание туриста; допустил резервирование мест на курортах и в самолетах в режиме реального времени.

На них ─ авиалайнерах ─ сфокусировалась Orbitz, запущенная в июне 2001 г. и довольно быстро поднявшаяся на третью ступеньку мирового рейтинга туроператоров. Фирму основали пять крупных авиакомпаний: American, Continental, Delta, Northwest, and United. Совместное предприятие оценивалось в 100 млн дол., что подтвердило высокую стоимость вхождения в отрасль. Конечные цели состояли в том, чтобы:

  • конкурировать с Expedia и перехватить инициативу в продаже билетов онлайн. Главными плюсами стали более широкий выбор и значительные скидки; экономия на рекламе, размещаемой на собственных ресурсах. Это преимущество вызвало волну критики со стороны Expedia и Travelocity; причинами были названы «нарушение антимонопольного законодательства» и «нанесение тем самым вреда потребителям»;
  • снизить для своих поставщиков расходы на продвижение и распределение (за счет долевого участия в них);
  • предоставить самую свежую информацию о задержках рейсов, погодных условиях, изменениях в расписании, заторах в аэропортах или любых других событиях, которые могут повлиять на поездки (через смартфон или персональный компьютер).
  • реализовать новаторскую на тот момент идею ─ сопровождение клиента на протяжении всего путешествия (с чем Orbitz блестяще справился).

Однако сегодня этот сайт ─ лидер по негативу; средняя оценка воспользовавшихся услугами ─ один балл из пяти возможных (637 рецензий просмотрено; 74% ─ отрицательные). Анализ отзывов только за март-июнь 2020 г. ─ помимо упомянутого выше ─ показал, что компания:

  • умудряется продать номер в вообще не существующем (вернее, закрытом в течении многих лет!) отеле. При этом операторы обещают туристу, пролетевшему полмира только ради того, чтобы «поцеловать запертую дверь», компенсировать потери ─ но только после того, как свяжутся с менеджерами гостиницы-призрака;
  • даже если и возвращает деньги за несостоявшийся полет (после долгих переговоров), клиент теряет 10%, чего не происходит при работе напрямую с перевозчиком. Страхование от не вылета не работает;
  • периодически «забывает» занести сведения в базу. В результате пассажир, имеющий номер купленного билета и код подтверждения, не проходит регистрацию. Еще хуже ─ упускает самолет с пересадкой;
  • снимает себя всю ответственность за возникшие проблемы; просто перенаправляет к производителю услуги, который ─ в свою очередь ─ посылает к продавцу. Хождение по кругу длится, пока у туриста окончательно не сдадут нервы;
  • оформляет саму сделку в течении нескольких секунд, а ее аннулирование ─ до 30 дней;
  • без предупреждения меняет номер «люкс» на «стандарт» ─ и не считает нужным даже извиниться;
  • предлагает ваучер на будущий отпуск в отеле вместо денег за так и не состоявшийся;
  • оказывается, совершенно беспомощным в поддержке клиента при возникновении обстоятельств непреодолимой силы.

Впрочем, как и другие подбренды. На проверку факта, что жалобы на все три очень похожи много времени не уйдет.

 

При этом головной офис не устает рапортовать о вложении средств в непрерывную разработку новых динамических продуктов и усовершенствование (облегчение, повышение надежности и эффективности) процесса бронирования.

 

Свежо предание…

 

3.3. Информационные технологии в системе таймшер

 

Владельцы таймшер часто называют себя «плененной аудиторией» и «гостями на всю жизнь»; но, к сожалению, за этими «пленниками» не устают охотиться конкуренты.  Им нужно энергично сопротивляться, и инновации ─ самый надежный способ выстоять в этой ситуации.

«Внедрять, чтобы опережать» ─ таким нужно считать девиз отелей в отношении цифровых технологий. Он, возможно, остался бы лишь красивой фразой (по своей природе сектор довольно инертен, на трансформацию направляется в среднем 4-5% валового дохода), но диджитал-активность таки пробудили «прожорливость» ОТА (см. п. 3.2), и стабильно возрастающее (до прошлого года) давление Airbnb (см. п. 3.1).

От защиты к нападению гостиницы перешли достаточно быстро; дабы не распыляться, в настоящий момент сконцентрировали капиталовложения и ведение действий на следующих приоритетных направлениях, помогающих предприятию пережить «цифровой шторм»:

  • бизнес-процессы / Business Processes (на них выделяют значительные средства 94% опрошенных представителей индустрии гостеприимства). Например, сеть Westgate Resorts, благодаря сотрудничеству с eOriginal, Inc., DocuSign, Inc. и Informa Software, внедрила комплексное Digital-решение для всей своей цепочки создания ценности ─ от презентации курорта до закрытия контрактов при условии соблюдения полной безопасности сделок (документы заверяются с помощью электронной подписи на планшете). Данный метод имеет сразу несколько преимуществ: экономия на покупке, доставке, печати и хранении 1,8 млн листов бумаги в год (приблизительно 680000 дол.); обогащение отношений с клиентами; сокращение времени оформления договора и стоимости этой процедуры; исключение возможности ошибки при подготовке (клиент лично контролирует каждую операцию, поскольку принимает в ней непосредственное участие), рассылке  и получении контрактов (доставка и открытие писем отслеживаются). На каждом из этапов Westgate Resorts обеспечивает безопасность документооборота с помощью платформы eOriginal eAsset®; он полностью соответствует требованиям нотариального оформления и государственного регулирования.

Существует мнение, что такой полный охват производственного цикла информационными технологиями еще никому не удалось повторить.  Каждый из более чем 350000 стейкхолдеров отеля получает в подарок планшет (ежегодно раздается около 50 тысяч «игрушек»); таким образом связь гостя с курортом не прерывается до следующего отпуска. Цифры подтверждают, что расходы на подарок себя оправдывают: владельцы устройства реже отказываются от отдыха, с одной стороны, и чаще хвастаются получаемой информацией перед друзьями, расширяя тем самым ряды поклонников VOI, ─ с другой.

Идею оценили и подхватили: на сегодня этот электронный гаджет вручают стейкхолдерам 13% заведений индустрии гостеприимства;

  • бизнес-анализAnalytics. Его важность осознают 91% отельеров. Сотрудники аналитических отделов отслеживают:

1) динамику прошлых резервирований, Occupancy Rate, отвечающих им тарифов; зависимость между датами заезда / длительностью пребывания и востребованностью жилой единицы (доказано, что долгий уикенд гораздо популярнее обычного);

2) текущую ситуацию, состояние дел внутри компании (автоматизация помещений, контроль за зданием; текучесть кадров; управление финансовыми потоками и т.д.);

3) причинно-следственные связи (влияние на спрос, прежде всего, изменений в окружении: повышения налогов на имущество или закрытие границ в связи с карантином);

4) изменение объемов дополнительных доходов (еда, напитки, тематический досуг) как у конкретной гостиницы, так и у ее конкурентов. Полученные сведения ─ основа для разработки программ стимулирования покупок;

5) зависимость между ценой на номер, его OСС и классом (Deluxe, Executive, Standart и прочее; вилла, каюта). Выявленная закономерность (или ее отсутствие) дает возможность манипулирования стоимостью c целью увеличения прибыли. Результаты позволяют делать более выгодные предложения отдельному стейкхолдеру; на уровне сегмента ─ оптимизировать управление запасами. Например, если спрос на помещения премиум-класса неэластичен, то снижать цену не имеет смысла даже для корпоративного сектора; возможно, стоит «перепрофилировать» несколько апартаментов в более бюджетные и ─ потому ─ часто занимаемые;

6) фидбэк путешественника ─ самый надежный источник сведений об изменениях, необходимых для улучшения бизнеса. Просмотр тысяч форм вручную отнимает слишком много времени. Структурирование данных помогает решить эту задачу в считанные минуты;

7) всю доступную информацию о конкурентах, их тактиках, стратегиях; сильных и слабых сторонах; охваченных и упущенных соперниками нишах. Одним из главных ее источников служат официальные сайты;

8) особенности покупательского поведения потребителя; демографические характеристики, социальный профиль (уровень общительности, вовлеченности в мероприятия, репутация среди других стейкхолдеров); степень активности в интернете и пользования мобильным приложением. Так, среднестатистический «оцифрованный» собственник сертификата ─ это, скорее, женщина (50,4%),  обладающая высшим образованием (41,7%); состоящая в браке (32,1%); находящаяся в возрасте 55-64 лет (37,7%; может показаться удивительным, но второй по величине стала группа старше 65 ─ 27,5%);

8) сведения, поступающие от туристических агентств / операторов / лицензированных риэлторов по работе с VOI. Многие отельеры обвиняют своих партнеров в «жадности», хотя на самом деле нежелание делиться информацией (о количестве бронирований, отказов от них) вызывается либо опасением за конкурентные позиции, либо элементарной ленью. В то же время, будучи обоснованными, а не взятыми с потолка, эти цифры позволяют строить тренды развития на средне- и долгосрочную перспективу;

9) трафик с поисковых систем. С помощью программного обеспечения (Google Analytics, Google Business) определяется охват аудитории и ее предпочтения; как следствие ─ улучшаются стратегии онлайн и наружной рекламы;

  • цифровое взаимодействие / Digital Engagement, подразумевающее максимальное вовлечение потребителя в процесс освоения новых технологий (88%). Самый «модный» и доступный подход ─ установка программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами Customer Relationship Management. Система помогает собирать и хранить информацию о госте; отслеживает его статус в проекте лояльности, начисление баллов, «рост» и соответствующие новому уровню скидки, купоны, подарки. Так, Wyndham инвестировал в покупку Salesforce (высокоскоростную CRM-систему) и превратил ее в мощное маркетинговое орудие, повысившее в итоге эффективность на 66% за счет модернизации управления базой данных клиентов и более точной их сегментации. Также проверенными инструментами являются:

1) мобильный маркетинг / Mobile Marketing, который применяют и продолжают совершенствовать 71% принявших в опросе гостиниц; главные методы и приемы совпадают с теми, что используют Online Travel Agency.

Правда, отели часто намного серьезнее относятся к роли такого продвижения. В последние несколько лет она значительно усилилась; стала более многогранной. Предприятия индустрии активно пользуются своими сайтами для решения задач, связанных с ведением бизнеса (83%);  взаимовыгодно сотрудничают со сторонними ресурсами (Redweek.com,  SellMyTimeshareNOW.com; 21%), с телевидением, несмотря на то, что его доля стабильно снижается (9%) и с  уполномоченными посредниками по осуществлению сделок с интервалами (1%); отдают должное потенциалу социальных сетей (Facebook, Twitter, Instagram) ─ 60%.

Например, в ноябре 2018 г. сеть Marriott International объявила о подписании договора с английским развлекательным каналом AXN Networks с целью создания захватывающего кулинарного шоу. Конкурс получил название «AXN Marriot Challenge», рекламировался в Twitter и Instagram. Целью акции было продемонстрировать талант поваров Marriott International и создать органический контент, нацеленный на привлечение более молодого поколения гурманов. За трехмесячный период хэштег #AXNMarriottChallenge обеспечил более 95 миллионов показов в Твиттере; с их помощью подогрел интерес к бренду и его возможностям.

Такой результативностью может похвастаться редкая платформа. И все же, будучи грамотно разработанной, она позволяет управляющей компании не только привлечь нового гостя, но и установить с ним непрерывную связь (70% путешественников утверждают, что веб-сайт курорта влияет на их решение забронировать проживание): напоминать о приближающейся дате заезда; в соответствии с полученной реакцией, управлять тарифными планами и ценами; администрировать номерной фонд; регулировать потоки туристов; выставлять счета; принимать платежи, вести работу с клиентской базой; формировать отчеты; стимулировать спрос и загрузку с сайта мобильного приложения; управлять онлайн-продажами. Владельцем таймшера ─ дополнительно ─ сообщать о грядущем собрании акционеров; о вариантах аренды; узнавать о впечатлении после отпуска, проведенного в новом для себя месте после обмена отдыхом; контролировать передвижение туриста, когда он отправляется на экскурсию; внедрять программы лояльности и реферальные проекты. 

У 51% отелей в ходе реализации мобильной стратегии возникают три проблемы (с которыми, нужно сразу отметить, уже справились облачные технологии): интеграция с существующей инфраструктурой, проблемы безопасности и высокая стоимость расширения полосы пропускания трафика интернет, ведь растет количество не только пользователей, но и устройств у них на руках (согласно исследованию АСБ, каждый третий из четырех опрошенных собственников VOI имеет смартфон (ценовая доступность, компактность, неограниченный диапазон функций, легкость и удобство пользования сделали его основным медиа-ресурсом современности); около половины всех респондентов привозят свои ноутбуки на курорт, примерно 41% ─   планшет; 20%  имеют все три устройства;

2) мобильный ключ / Mobile Keys (56%). Приложение, благодаря которому:

1) клиент избавляется от страха потерять ключ от номера или встать в длинную очередь (вполне объяснимое в 2020 г. опасение);

2) компания экономит на изготовлении тысяч пластиковых карт и решает периодически возникающие у всех проблемы технического обслуживания замков с магнитной полосой.

Starwood был первым крупным брендом, который начал экспериментировать с этой технологией еще в 2014 г.; в итоге дал возможность гостю заселиться в номер без лишних проволочек. Его примеру последовал Hilton, синхронизировавший функцию входа без ключа со своим приложением HHonors; клиенты некоторых из отелей сети в итоге смогли еще и выбирать единицу по вкусу. Владельцы таймшеров с помощью мобильной «отмычки» получили доступ к управлению поинтами, бонусами, эксклюзивными предложениями; выбором меню, билетов и развлечений.

Самые современные версии позволяют гостям обмениваться mobile keys (администраторы контролируют этот процесс); не дают туристам заселиться в неподготовленный номер, а горничной начать уборку, пока постоялец не выписался; обеспечивают высокий уровень конфиденциальности данных (отпечаток пальца, PIN-код); не требует поднесения телефона к замку; служат дистанционным пультом управления оборудованием, находящегося в помещении, и надежным поставщиком данных для последующего бизнес-анализа.

При всем при том принятие отраслью мобильного ключа происходит довольно медленными темпами; по разным оценкам, лишь 16-19% отелей предлагают эту технологию. Первой причиной служит ─ якобы ─ нежелание клиентов пользоваться им (на самом деле 48% гостей признали, что готовы к такому нововведению). Более серьезно и обоснованно звучит опасение владельцев гостиниц, что многомиллионные вложения в замену замков просто не успеют окупиться; что завтра наука предложит нечто еще более эффективное ─ и недолговечное;

3) мобильная регистрация-выселение / Mobile Check-in / out (50%) непосредственно связана с ключом; по большому счету ─ одна из его функций.

Для пользования ею клиент создает учетную запись, заполняет электронный бланк, загружает фотографии документов в свой профиль и ставить цифровую подпись. Информация поступает сотрудникам фронт-офиса и хранится необходимое время (например, весь срок владения клубным отдыхом или до удаления аккаунта).

Если постояльцы хотят изменить дату своего пребывания, они могут обсудить это с персоналом через прямой чат. Конечно, у каждого отеля могут быть свои тонкости. Например, приложение, разработанное для Marriott Hotels а) бесплатно; б) доступно для скачивания в Apple App Store и Google Play; в) предусматривает поступление сообщения о заезде за два часа до прибытия или после 16-00 предыдущего дня;

4) Wi-Fi (43%). Среди оставивших онлайн-заявку самый большой процент интернет-«зависимых»: около 65% гостей в течение семи минут после прибытия в отель, подключаются к сети, что доказывает: WiFi для них был и остается главным атрибутом удавшегося отпуска.

Однако отельерам, прежде чем выбирать беспроводное соединение, необходимо взвесить несколько фактов: 1) обеспечивает ли оно достаточную пропускную способность, чтобы гостям не приходилось конкурировать за качественный доступ; 2) хватит ли ее для обеспечения потокового видео высокого качества; 3) не будут ли точки доступа нарушать гармонию интерьера; 4) как гарантировать хорошее качество связи в местах большого скопления людей или на открытых пространствах (в холле, у бассейна, в саду, на парковке, террасе или поле для гольфа);      

5) облако в интернете / Cloud (40%) ─ виртуальное хранилище данных. Для отеля имеет массу преимуществ: скорость доступа к данным и проведения расчетов, сохранность результатов и их структурирование, за которые отвечает «небесная компания»; управление доходами и операционной деятельностью; безболезненная интеграция с существующим программным обеспечением;  отсутствие необходимости а) закупки мощных, но дорогих серверов, б) создания соответствующей инфраструктуры, в) обслуживания  систем (оно выполняется удаленно провайдером), г) напоминания  туристам об обязательности загрузки обновлений (происходит автоматически); и, наконец, вытекающее из всего сказанного значительное сокращение производственных затрат.

Облачные технологии обеспечивают большую гибкость и становятся стандартными процедурами для предприятий-лидеров. Именно нахождение в облаке сделало возможной и эффективной регистрацию со смартфонов или планшетов, свело к минимуму перебои в работе;

6) управление, основанное на данных о локации / LocationBased Service (33%). Потребитель против «недреманного ока» не возражает: Google обнаружил, что 2/3 пользователей смартфонов чаще покупают у компаний, которые позволяют определять местоположение клиента.

Основанные на геолокации услуги могут помочь отелям, настроенным на сильную степень персонализации, получить представление о гостевом опыте. Например, сидя в аэропорту, гость видит на экране пожелание хорошего перелета; сразу вспоминает, что пора подтвердить регистрацию и скачать мобильный ключ. По прибытии туристу остается, не тратя время на заполнение документов на ресепшн,  принять участие в церемонии приветствия, взять ваучер на ужин в ресторане и 3D-карту для облегчения ориентации на местности (нахождение дороги к номеру в современном здании по степени легкости иногда равносильно поиску выхода из Гавайского лабиринта Dole Plantation); подняться в номер, загрузить приложение, открывающее доступ к поддержке… И с этой минуту ни о чем более не беспокоиться; 

7)   одновременное использование средств онлайн и офлайн торговли / Omni-Channel (40%).         

Многие бренды применяют многоканальные стратегии для связи с клиентами ─ и не без причины. По данным Digital Commerce, 360 организаций, взявших на вооружение такой подход, в кризис сохраняют 89% своих заказчиков; те, кто выбирают единственный путь, ─ лишь 33%. 

Действенность Omni-Channel объясняется учетом альтернатив: среди людей любого возраста и статуса всегда находятся те, кого электронные устройства ввергают в панику, кому нужна «живая рука» помощи возле банкомата или билетной кассы. Но количество   желающих общаться с другим человеком лицом к лицу неумолимо сокращается: в 2012 г. рапортовали только о падении в 6%; к 2016 г. всего 24% опрошенных не возражали против такого контакта; по прогнозам, к концу 2020 г. показатель уменьшится до 5-7%.

Гостиницы, понимая происходящее, опять прибегают к помощи технологий. Например, 22% из них в свои бюджеты включили расходы на интерактивные киоски, еще недавно популярные только в аэропортах. И 43% гостей встретили идею с воодушевлением;

8) искусственный интеллект, ИИ / Artificial Intelligence, AI (27%). К хорошему привыкают быстро; туристы не только легче адаптируются к меняющимся технологическим условиям, но и с нетерпением ждут появления новых продуктов. Недавнее исследование PhocusWright показало, только 7% отдыхающих вообще отказались от электронного собеседника; 39% гостей посчитали: решение вопросов с «живым» консьержем не всегда проходит так гладко, как общение с искусственным интеллектом.

В секторе гостеприимства его основными функциями служат:

  • разговор(Conversational AI); чат-боты позволяют создавать интерфейс для различных уровней взаимодействия. Клиент может подать заявку на бронирование гостиничного номера, запросить услуги сопровождающего лица, оставить обратную связь, просто обратившись к интерактивным агентам; далее они общаются уже между собой;
  • массовая индивидуализация (Mass-Individualization); предполагает сбор и анализ данных с целью повышения уровня персонализации услуг. Данные о впечатлениях каждого клиента, его поведении, истории покупок и просмотров, собранные приложениями и алгоритмами Conversational AI, используются для формирования пакета услуг, наиболее полно адаптированного под пожелания гостя;
  • технологическая конвергенция (AI-Enabled Convergence), связанная с совершенствованием интеллектуальных машин для выполнения существующих и возникающих задач быстрее и качественнее.

Помимо перечисленного, искусственный интеллект:

1) отслеживает присутствие в номере и «климатические предпочтения» гостей; по результатам включает и выключает свет / кондиционер / обогреватель / увлажнитель воздуха; реализация только этой функции позволяет сберечь значительные средства за счет повышения эффективности (до 10% расходов на электроэнергию);

2) помогает добиваться еще более высокого уровня чистоты (AI-уборочные машины, роботизированные мини-вакуумные диски и многофункциональные автоматизированные швабры значительно облегчают работу обслуживающего персонала, вынужденного соблюдать жесткие стандарты);

3) анализирует структуру спроса и состояние товарно-материальных запасов; оптимизирует их количество и движение;

4) управляет поставками, обеспечивает закупку материалов необходимого количества и качества в нужное время по разумным ценам;

5) «заставляет» владельца таймшер возвращаться (приятные воспоминания навеваются любимой газетой на столике утром, запахом крема с добавлением солей или телевизора в ванной комнате); все эти «мелочи» «помнит» информационный агент;

6) приносит дополнительный доход, выявляя прихоти стейкхолдера (изысканное содержимое мини-бара, особый аромат в помещении; теплое молоко перед сном);

7) максимизирует уровень занятости номеров (главным инструментом служит динамическое ценообразование с учетом сезонности и показателей конкурентов);

8) проводит аудит сайтов (результатом становятся мероприятия по изменению дизайна и повышению коэффициента конверсии. Например, такой анализ показал, что процент отказов выше, когда тарифы в системе бронирования расположены в порядке убывания. Изменение его на противоположный не заняло много времени);

9) поддерживает репутацию: отображает происходящее на курорте в режиме реального времени; сканирует контент обзорных сайтов, социальные сети, блоги на предмет отзывов об отеле; мгновенно реагирует на них; полученную информацию превращает в основу разработки стратегий укрепления имиджа;

10) отвечает за PESTLE-анализ (см. п. 1.5); составляет карты населения (социо-демографические характеристики), отчеты по экономической ситуации в разных странах; систематизирует требования законодательств, связанные, прежде всего, с ведением гостиничного бизнеса и регулированием индустрии VOI;

11) осуществляет по всему миру поиск талантов ─ в том числе «цифровых»: кто-то должен контролировать все составляющие описываемого digital-процесса как осуществляемого внутри организации, так и доверенного аутсайдерам;

12) повышает окупаемость инвестиций. Искусственный интеллект напоминает владельцам гостиничного комплекса о том, что пора провести капитальный ремонт, модернизацию, замену оборудования или мебели; обновленные помещения оказываются более привлекательными для потенциальных владельцев сертификатов. Пожалуй, ни в одном другой туристической подотрасли связь между качеством удовлетворения потребности клиента и финансовыми показателями деятельности предприятия не является такой значимой: продавец динамического пакета главным признаком успеха считает проданный тур. В системе клубного отдыха таким критерием служит лояльность клиента; 

  • связь через интернет вещейInternet of Things, IoT; 78%; см. Глоссарий);

С помощью Интернета вещей, доступ к которому получат в первую очередь владельцы vacation ownership, гостиничные цепи создают уникальный для жильца опыт. Например, обычные зеркала превращаются в персональные интерактивные информационные станции, фактически систему «умный дом», способный управлять, транзакциями, кухонными приспособлениями, электрическими приборами (в том числе для регулирования температуры в помещении во время отсутствия хозяина для исключения потерь энергии. 53% владельцев отелей считает такую автоматизацию крайне важной).  Еще более комфортной «фишкой» стало голосовое общение с устройствами: на вопрос о подушке чат-бот ответит, где ее искать; понадобится дополнительное одеяло ─ его доставит услужливый консьерж.

Главной сложностью в реализации этого подхода является внедрение «новых агентов» в существующие сети (облачные технологии помогают справиться); обеспечение бесперебойной работы полученного «конгломерата» и высокого уровня их защиты от взломов;

  • безопасность (74%). По мере прогресса, достигаемого отелями на пути цифровой трансформации, многоуровневый подход к безопасности и бдительность, проявляемая по отношению к каналам и точкам доступа, будут иметь жизненно важное значение. Гости и персонал ─ регулярные пользователи сети ─ требуют, чтобы меры безопасности постоянно оценивались и совершенствовались: хакеры ни на секунду не прекращают поиски еще более изощренных способов организации атак. В настоящее стихийное бедствие для сектора превратились полнофункциональные программы-«вымогатели», блокирующие работу учреждений до момента перечисления средств на счет, который невозможно отследить (биткоины ─ самая подходящая для этого криптовалюта). Такой перевод вынуждены были осуществить казино в Северной Америке и отели в Австрии, компьютерные системы которых «легли», а гости оказались наглухо запертыми в помещении.

С целью предотвращения повторения подобных ситуаций, а также кражи личных данных, обеспокоенность по поводу которой неоднократно проявляли регулирующие органы в Европе и США,   86% гостиниц перешли на использование более продвинутого брандмауэра; столько же ─ ужесточили контроль за доступом в сеть; по 76% выделили отдельные линии для постояльцев, руководства, бэк-офиса; инвестировали в развитие IoT и сегментацию сети. 62% ─ потратились на поддержание работоспособности устройств, 66% ─ на структуризацию приложений, 77% ─ на изоляцию трафика гостевой сети и 72% ─ на хранение истории активности пользователей; 82% ─ на сквозное шифрование, гарантирующее сохранность и конфиденциальность текстовых и голосовых сообщений, документов, видеофайлов   и фотографий;

  • «мобильность гостей» / Mobility ─ доля туристов, привлеченных через сайт или приложение в общем потоке приезжих (40%); за пять лет мировой показатель вырос в 2 раза. Если рассматривать отдельные отели, картина отличается. Например, в 2016 г. Marriott онлайн получил 13,4 млрд дол. заказов, из них 1,7 млрд дол. ─ через мобильные приложения (количество таких обращений выросло на 70% по сравнению с предыдущим периодом); две трети средств не были связаны с бронированием (поступили ─ в том числе ─ за регистрацию или выписку с помощью смартфона). Для сравнения в 2017 г. корпорация заработала 17 млрд, 30% из которых имели «цифровое» происхождение.

Очевидно, что эта доля будет только возрастать.

 

Как и стремление гостиниц максимально удовлетворить углубленного в технологии стейкхолдера.

 

IV. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ТУРИЗМА

 

В последнее десятилетие наблюдается значительный рост численности академических исследований в области туризма. Намного чаще начали публиковаться и статистические отчеты международных организаций, содержащие достоверные, порой ─ без преувеличения ─ впечатляющие, аналитические данные и выводы. Этот интерес, несомненно, вызван вкладом, который отрасль вносит в развитие мировой экономической системы; влиянием, оказываемым на отдельную личность плодотворно проведенным отпуском.

Его важность понимали даже древние римляне. Иначе не объяснить тот факт, что они считали священные события и соответствующие им свободные от повседневных дел периоды «нормальными» днями; а вот трудовые будни назывались «умирающим» или «вакантным» временем, лишенным смысла.

«Верхи» задумываются над проблемой и сегодня: отпуск был признан одним из основных прав человека Организацией Объединенных Наций в 1948 г. и Всемирной туристской организацией ─ в 1980 г. В большинстве стран создана система обязательного отрыва от работы с установленным количеством оплаченных дней. Например, в Финляндии, самого «счастливого» государства в 2019 г. (согласно рейтингу World Happiness Report), работодатель высвобождает сотрудника на 40 дней; в Дании (2 место) ─ на 34; в Норвегии (3 позиция) ─ 35.

А вот «низы» ─ сопротивляются. Многие из них и вообще не считают нужным / возможным оставлять работу, уезжать куда-либо больше, чем на несколько часов. Самыми большими трудоголиками давно признаны американцы: 55% из них имеют неиспользованный отпуск, причем  на протяжении двадцати лет количество дней вдали от фирмы /магазина / склада только сокращалось (таким образом было «потеряно» пять оплачиваемых суток ─ с 21,2 в 1996 г. до 16,1 ─ в 2016 г.. В 2017 г. 768 млн «рабочих будней» так и не превратились в выходные). Даже когда люди вроде бы и брали отпуск, находясь в отъезде, продолжали контролировать происходящее в офисе, полностью не переключались (41%). 84% менеджеров высшего эшелона вообще пожертвовали отдыхом ради производственных дел. Такая «преданность делу» имеет противоположный ожидаемому эффект: вместо предполагаемого вклада в процветание, наносит ущерб американской экономике ─ в среднем 225 млрд дол. в год (в том числе за счет больничных и утраты гражданами трудоспособности из-за вреда здоровью).

Не является картина радужной и в России: в 2017 г. не брали отпуск 31%; в 2018 г. ─ по данным опроса SuperJob ─ 47% (!) планировали «всецело посвятить себя работе». Похоже, в других государствах СНГ картина не лучше ─ достоверная статистика отсутствует, и это лишний раз подтверждает тревожность ситуации: «намертво привязанный к работе» лишает себя всех плюсов, которые дают хорошо проведенные каникулы, поскольку научно доказано, что они:

  • минимизируют уровень стресса. Вспоминая свой лучший отпуск, только 4% опрошенных указали, что испытывали стресс (этот же показатель равнялся 60%, когда «отдых не задался»). Сильный психологический дискомфорт был вызван происшествиями по дороге на курорт (21%); затратами времени на разрешение проблем (28%); переживаниями по поводу незнакомого места (25%).

Треволнений, связанных с поездкой, совсем избежать сложно: даже если все проходит гладко, человек может просто бояться перелетов. Но вот заблаговременное планирование значительно снижает уровень тревоги и беспокойства (90% респондентов согласились). С этой точки зрения владельцы таймшеров находятся в привилегированном положении: самые большие консерваторы могут и вообще ничего не менять годами.  Более того, в процессе реализации своих прав собственники знакомятся друг с другом, обслуживающим персоналом, местными населением и обычаями (78%), что также способствует умиротворению;

  • содействуют приливу энергии ─ 93% туристов «подзарядили батарейки» к моменту возвращения, когда все прошло, как по маслу. 71% чувствовали себя опустошенными ─ в противном случае;
  • повышают иммунитет (76% согласившихся), противовирусную сопротивляемость организма (43%);
  • помогают восстановить здоровье ─ и физическое (21% жаловались на регулярные головные боли, когда трудились, и только 3% ─ во время удавшегося отдыха) и психическое (58% чувствовали себя значительно спокойнее; но если «что-то пошло не так» о приливах ярости или состоянии безысходности доложили 39% принявших участие в опросе);
  • дают возможность увидеть «большую картину» на расстоянии. Человек может работать долго и очень усердно ─ но не над теми вещами (56% довольных отдыхом отметили, что пересмотрели подход к не завершенному перед отъездом);
  • вдохновляют на творчество. Наверное, не зря во многих государствах предусмотрен творческий отпуск для преподавателей высших учебных заведений. В течение года лекторы посещают университеты за рубежом, перенимают опыт коллег, знакомятся с библиотечными сокровищами и интересными людьми. Безусловно, изучают достопримечательности и отдыхают;

К появлению новых идей порой приводит простое изменение темпа жизни. Не только среди учителей. Руководителями предприятий индустрии гостеприимства в самых разных странах давно признан факт, что креативность ─ очень важная черта сотрудника (даже для персонала, выполняющего низкоквалифицированную работу; он также часто и непосредственно общается с клиентом; должен обладать живым умом, умением быстро и без подсказки принимать оригинальные решения);  

  • просто вынуждают учиться ─ даже неосознанно. Новизна мотивирует и повышает способности мозга к обучению, причем она сама по себе понятие очень широкое: толчок интеллектуальным всплескам могут дать лицезрение шедевров великих мастеров в Лувре; прогулка на кораблике по Дунаю, концерт классической музыки в Вене; прыжок с тарзанки в кратер вулкана или велопробег длиной километров в 20. Однако ─ парадокс ─ медитация и расслабление в уединении на природе признаны лидерами в «наталкивании» на правильную мысль (учеными подтвержден 50% скачок в выработке альфа-волн, ответственных за творческую энергию, пробужденное воображение, генерацию инновационных идей). И ─ с учетом уровня безопасности ─ концепция таймшер справляется с этим так успешно, как, по всей видимости, ни один другой вид туризма;
  • дарит ощущение счастья. Корреляционно-регрессионный анализ показал значимую связь в 60% случаев, в 38% ─ умеренную. Его роль настолько значительна, что давно уже стала предметом академических изысканий. Сама природа счастья не столь важна: сторонники когнитивной теории утверждают, что оно является результатом рационального умственного расчета, включающего сравнение со стандартом хорошей жизни; аффективной ─ что наслаждение / блаженство зависят от необоснованного эмоционального опыта, который отражает удовлетворение потребностей. В любом случае позитивный настрой, обретенный в путешествии, приносит больше счастья, чем материальные покупки (мнение 82% респондентов). Однако установленным является и тот факт, что ощущение удовлетворения вызывается не столько непосредственно поездкой и полученным «послевкусием», сколько их соответствием предварительным ожиданиям. Настоящую эйфорию испытали те, у кого произошло совпадение (или действительность оказалась лучше смелых предположений) ─ 96% довольных отпуском; из столкнувшихся с фрустрацией 87% жаловались на ухудшение настроения вплоть до панических атак.

К сожалению, возможно, именно из-за вышеупомянутой переработки родителей, и у них, и у их детей на протяжении последних десяти лет стабильно снижается индекс счастья (по данным World Happiness Report-2019); обе категории заявили, что в 2000 г. пребывали намного в более приподнятом состоянии духа. А вот численность страдающих депрессией и имеющих суицидальные наклонности, особенно среди девушек и молодых женщин, резко возросла после 2010 г. Наблюдающаяся ситуация получила название парадокса Истерлина; для нее характерны снижение удовлетворения жизнью по мере роста дохода. Оказывается, деньги ─ все-таки не главная в жизни вещь; и даже их очень большое количество ─ не «спасательный круг»;

  • содействуют личностному росту; развитию толерантности, преодолению барьеров ─ языковых, социальных, классовых, религиозных и расовых;
  • улучшают производственные показатели. Внутренний мониторинг, проведенный компанией Ernst&Young, показал, что отпуск помогает снизить текучесть кадров: каждые 40 часов свободного времени продлевают пребывание сотрудников в компании на восемь месяцев. Данные по 125000 американских сотрудников продемонстрировали, что высокопроизводительные сотрудники брали в среднем на пять дней больше отпуска по сравнению с их менее профессиональными коллегами; дополнительные 10 дней отпуска поднимали производительность на 8 процентов и выше. Шансы хорошо расслабившегося человека на карьерный рост возрастали до 65,4%.

В ходе исследования, опубликованного в Harvard Business Review, было опрошено 2310 сотрудников из 20 стран, и выяснилось, что люди, имеющие более длинные оплачиваемые отпуска, не только предвкушают скорое возвращение к работе, но и более серьезно нацелены на максимальный результат (64%);

  • усиливают удовлетворенность сотрудников своими обязанностями. Их делегирование ─ вызов для любого руководителя. Эту задачу приходится решать; в противном случае организации придется столкнуться с дисфорией, выгоранием (физическим, психическим и эмоциональным истощением) и деперсонализацией; ослаблением поведенческой активности и мотивации; ролевой перегрузкой; отсутствием стремления к личным достижениям, снижением производительности и морального духа, частыми уходами сотрудников на больничный, даже саботажем с их стороны; текучестью кадров ─ в конечном итоге;
  • противостоят профессиональному выгоранию. Анкетирование работающих показывает, что перерыв повышает степень вовлеченности в процесс. Например, учителя, которые взяли двухнедельный отпуск, вернулись не только с ощущением меньших усталости и эмоционального истощения, но и с более активным и позитивным отношением к своей работе (69%); при этом в отношении выгорания после только трех недель «в свободном полете» имела место значительная отрицательная связь.

Оно возникает ─ в первую очередь ─ из-за чрезмерного увеличения нагрузки. Наемным сотрудникам часто приходится работать и в выходные, и в праздничные дни; 12-14 часов ─ вместо восьми, положенных по закону ─ норма для 41% респондентов. Не все жалуются, поскольку до поры до времени не осознают: ресурсы организма не безграничны. Те же, кто, в конце концов, это понял, не просто просятся в отпуск ─ стремятся его продлить и / или раздробить: в среднем последствия всех позитивных достижений наблюдаются на протяжении трех месяцев после возвращения. Эффект значительно усиливается, когда у человека есть возможность брать отпуск частями и уезжать (за рубеж) несколько раз в год (на выгодных условиях такую возможность как раз VOI и предоставляет).

Какое отношение все изложенное имеет к макроуровню? Самое непосредственное. Для путешественника туризм ─ способ удовлетворить потребности. Для принимающей страны ─ стимул для создания рабочих мест и экономического развития. 

Образуется своего рода замкнутый круг ─ в самом хорошем смысле этого слова: государство и частный сектор объединяются, инвестируют в инфраструктуру;   проектируют привлекательные для туриста объекты / организуют мероприятия (высаживают сады; основывают национальные парки; проводят музыкальные или кинофестивали, международные научнотехнические и торгово-промышленные выставки); оказывают финансовую поддержку памятников культуры, музеев, исторического наследия. Путешественники отдают должное: оставленные ими в стране средства помогают преодолеть нищету; не только направляются на поддержание дестинаций в хорошем состоянии, но и борются с безработицей местного населения; поддерживают народный промысел, передают коренным жителям опыт социально-ответственного ведения дел. Возник даже особый термин ─ «туризм в интересах бедных» (см. Раздел І).

Однако зависимость от внешних шоков всегда была и останется ахиллесовой пятой индустрии. Отрасль сильно пострадала во время кризисов 2007-2008 гг.; испытала удар из-за эпидемии лихорадки Эбола, вирусов Зика, SARS, MERS-CoV (Middle East Respiratory Syndrome Coronavirus).

Covid-19 также повлечет за собой падение; по оптимистичным прогнозам ─ 30-40%. Самолеты не взлетают, гостиницы закрыты, ограничения на перемещение введены практически во всех странах мира. В итоге число прибывающих международных туристов в первом квартале 2020 г. сократилось на 22%, что уже эквивалентно 80 млрд дол. недополученных средств.

Что совсем плохо ─ этот коллапс, скорее всего, окажется еще и длительным: по мнению членов Всемирного совета по путешествиям и туризму (World Travel&Tourism Council, WTTC), после подобных потрясений индустрия восстанавливается в среднем не ранее, чем через полтора года.

Для некоторых стран сложившаяся ситуация может обернуться катастрофой. Среди них, например, малые островные развивающиеся государства, вдвойне уязвимые: небольшим державам всегда тяжелее противостоять внешним шокам такого масштаба, особенно, если их экономика напрямую и в значительной степени зависит от поступлений от туризма.  Так, его удельный вес в ВВП Мальдивских островов, Сейшельских островов, Сент-Китса и Невиса и Гренады превышает 50% (в последние годы ─ при обычных обстоятельствах ─ совокупный доход «островных» в среднем составлял 30 млрд дол.; примерно 30% ВВП на фоне значительного внешнего долга ─ до 200% ВВП в некоторых случаях). Эти государства, находясь на грани дефолта, уже взывают к международной помощи. Но в данный момент вряд ли найдутся способные ее оказать без существенного ущерба для собственного бюджета.

Потери будут вызваны не только резким сокращением потоков капитала извне, но и снижением уровня «внутренних» доходов, которое приводит к мультипликативному падению совокупного спроса; происходит цепная реакция. Если не вдаваться в подробности, каждый из приезжих «кормит» 9 человек в Бангладеш, по 2 ─ в Индии и Пакистане.

В адрес созданных таким образом мест часто раздаются обвинения в предоставлении «черной работы». Утверждение неоднозначное: с одной стороны, отрасли действительно нужны сотрудники клининговой службы, горничные, садовники; персонал, обслуживающий приезжих в тренажерных залах, на стрельбищах или в бассейне. Однако важно учитывать факт, что в принимающих странах и а) уровень образования часто не отвечает требованиям к занятию более высокооплачиваемой должности; б) способность людей к обучению бывает определенным образом ограничена (производственная операция, которую «западный» человек выполняет за 20 минут, у жителя Африки занимает около часа). С другой, международные корпорации в стране пребывания внедряют свои высокие стандарты качества;  желающим расти в профессиональном плане предоставляют такую возможность: все без исключения гостиничные сети ─ лидеры таймшер-сектора ─ имеют в своем арсенале награды за организацию «лучшего места для карьеры»; обеспечивают ─ среди прочего ─ частичной    и сезонной работой, которая часто является предпочтительной, особенно для местных женщин. Возможно, и вообще дает единственный шанс на достойный доход, фактически, принимая на себя функции государства в решении проблем занятости. 

С учетом сказанного можно утверждать, что административно-территориальные единицы, в меньшей степени зависящие от туристов, в некоторой степени находятся в выигрышном положении. Но в то же время экономический рост оказывается не столь существенным, каким мог бы быть. Статистика по странам СНГ фрагментирована, плохо поддается анализу. Можно лишь утверждать, что в странах-участницах, имеющих богатые природные ресурсы и большой потенциал с точки зрения привлекательности для путешественников, средний удельный вес индустрии гостеприимства в ВВП не превышает 1,8%; уровень заполняемости гостиниц также является крайне низким (например в России максимальное значение за 2010-2016 гг. равнялось 36%, Украине ─ 32%, Казахстане ─ 26,7%).

 Этот показатель мог бы быть значительно выше, если бы отели внедряли технологию таймшер. Эксперты единодушны во мнении насчет определенных «преференций» системы а сложившейся ситуации для предпринимателя: во-первых, по традиции взносы в управляющую компанию были выплачены еще в начале года, когда мир не подозревал о грядущей пандемии (можно не сомневаться, что свои деньги никто не захочет терять; как только ситуация стабилизируется, стейкхолдеры реализуют свои права); во-вторых, трудно будет какой-либо еще системе обеспечить такую же степень автономности туриста и его семьи, как vacation ownership: приготовление пищи на собственной кухне избавляет от контактов с большим количеством людей и от страхов, связанных с боязнью заразиться (он, безусловно, еще будет сохраняться какое-то время).  

Суммируя изложенное можно настаивать: на данный момент ситуация, в которой оказались жители стран СНГ ─ владельцы сертификатов, лишенные возможности распоряжаться своим отпуском на выгодных для себя условиях, позволяет говорить о нанесении большой группе граждан социального вреда; с учетом упущенных возможностей для гостиничного бизнеса ─ еще и о серьезном экономическом ущербе для государства в целом.

Верно и обратное: создание и активизация рынка на территории бывших союзных республик принесет несомненную пользу и им, и всем непосредственным игрокам.

Ответственность за решение этой ключевой задачи мы полностью готовы взять в свои руки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

П Р И Л О Ж Е Н И Е

 

А. КАК РАБОТАЮТ МОШЕННИКИ. CASE STUDIES

 

Case 1. Last Resort Fee LLC

Мистер Р., мужчина с особыми потребностями, ветеран войны во Вьетнаме, болеющий раком, имеющий сердечную недостаточность, проживающий в Палм-Дезерт, Калифорния, заплатил 4000 дол. ТЕС Last Resort Fee LLC в январе 2017 г. в обмен на письменное обязательство, что компания в течение 365 дней прекратит действие VOI в Колорадо. По истечении двух лет обещание так и оставалось невыполненным.

Мистер Р. утверждает, что комиссия последней инстанции уведомила его о передаче дела в юридическую компанию Dunn Law Firm (Брентвуд, Теннесси). После звонка по указанному в письме номеру от человека, представившегося Мэтью Данном, старшим партнером, владелец таймшера узнал, что пакет документов переслан в Neally Law Firm (Спрингфилд), и получил настоятельную просьбу больше с вопросами не обращаться.

Сам Джошуа Нилли отправил господину Р. «соглашение об адвокатских услугах» в январе 2018 г. Когда же ─ спустя еще год ─ поступил запрос уже от BBB, юрист ─ собственник названной в свою честь фирмы,  заявил, что Джеффри Хейт Шейвер, возглавлявший Last Resort Fee, никогда не платил ему за решение вопросов и вообще кого-либо из клиентов (число таких тогда приближалось к 30). Нилли «никоим образом не подозревал о своем участии» в данном процессе, пока не начали поступать многочисленные требования справедливо возмущенных доверителей. Самым обидным, по словам юриста, оказалось «доверие к коллеге» Шейверу, который обладал редким даром без особых усилий производить очень приятное впечатление.  «Быть уверенным, что знаешь человека, а затем разочароваться ─ нелегкое испытание», ─ признал Джошуа Нилли.

Нужно добавить, что в некоторых случаях в качестве контактного лица указывалась некая Ейлин Халпин, урожденная Бернетт; как выяснилось в дальнейшем ─ родная мать Шейвера. Многократные попытки с ней связаться (как со стороны обманутых владельцев, так и специалистов Better Business Bureau) закончились провалом.

По состоянию на 2020 г. в BBB подано 44 жалобы (общая сумма составила около 300000 дол.); все примерно одного содержания ─ 100% гарантия закрытия таймшера, повышенная активность на начальном этапе, внезапное исчезновение через несколько месяцев «сотрудничества». Отличаются только суммы потерь: из озвученных ─ от 2,5 до 12 тыс. дол.  Часть средств удалось вернуть; ни одна сделка не была расторгнута

 

Case 2. Capital Consulting Group (CCG)

Господин К., житель Хортона, штат Алабама, поведал, что встретился с представителями Capital Consulting Group в ноябре 2017 г.; заплатил компании 13500 дол. за то, чтобы его «вытащили» из  таймшера Wyndham и подписали на другую систему,  в которой, по словам представителей CCG, «не придется платить ежегодных взносов». Процесс должен был занять 3 месяца.

По истечении срока сотрудники Capital Consulting попросту пропали; в отеле представления не имели ни о желании стейкхолдера выйти из системы, ни о роли CCG в происходящем.

Для мистера К. особо неприятным стал не столько сам факт выманивания денег обманным путем, сколько чувство собственной беспомощности: мошенники обвели вокруг пальца владельца трех предприятий, обладателя докторской степени. Мужчина утверждал, что ему даже страшно подумать о том, в какую ловушку могут попасть менее образованные и опытные в бизнесе люди. 

Capital Consulting Group работала в Спрингфилде до прекращения деятельности в 2019 г.

За 18 месяцев с марта 2017 г. по сентябрь 2018 г. потребители подали в BBB 17 жалоб на компанию, настаивая, что общая сумма убытков превысила 250000 дол. По словам заявителей, потери каждого составили от 6000 до 38000 дол.

Дэвид А. МакКаун, который сотрудничал с Майклом Д. Томасом в управлении Capital Consulting Group, возложил большую часть вины за проблемы компании на партнера и плохую работу субподрядчиков. МакКаун утверждал, что лично он занимался продажей части бизнеса, а Томас отвечал за фактическую работу по организации выхода; последний плохо справлялся с поставленной задачей. Ситуация стала критической после того, как Томас вывел 60000 дол. из бизнеса на личный счет и удалил файлы клиентов из базы, а они начали настойчиво требовать возврата вложений.

При этом компаньоны единодушны в том, что основной проблемой был провал SolomonCross, компании по оказанию помощи таймшерам во Флориде, нанятой для фактической работы по выходу таймшеров. Попытки BBB связаться с представителями SolomonCross не увенчались успехом.

 

Case 3. UDI Consulting

Супруги П.; Монровия, штат Мэриленд; выплатили UDI Consulting в ноябре 2017 г. 8700 дол. за «высвобождение из плена» VOI в Оушен-Сити, штат Мэриленд;  обещанный срок не должен был превысить год ожидания. Шестнадцать месяцев спустя мужу и жене было сообщено, что они не избавлены от статуса собственников; что необходимо доплатить еще 2800 дол. за транзакцию. Несмотря на сильное давление, мистер П. отделался обещанием перезвонить, чего делать вовсе не намеревался. В то же время добавил, что в их адрес поступало множество оправданий; намеки на ликвидацию самой компании, на кражу информации; на недобросовестность компаньонов на аутсорсе; отказался предоставить Better Business Bureau какие-либо сведения о них. 

Сам мистер П. был полон решимости обращаться с иском в суд.

За 18 месяцев с ноября 2017 г. по март 2019 г. 26 клиентов UDI сообщили BBB, что они потеряли свыше 220000 дол.

 

Case 4. Vacation Consulting Services&The Transfer Group

Две компании попали в центр внимания Better Business Bureau в октябре 2019 г.; новая волна претензий не заставила себя ждать (с ноября по март 2018 г. поступило более 40 жалоб). Владелец ─ Брайан Скроггс ─ назвал основной причиной «слишком быстрый рост» (на зависть конкурентам); посчитал возмутительным количество жалоб («показатель успеха у бизнеса с 2014 г. ─ 98,5%»); настаивал, что обе фирмы прилагают усилия  по реализации плана выплат потребителям, имеющим право на возмещение; не расширяют бизнес, стараются только завершать начатые дела.

Среди последних жалоб, поданных против Vacation Consulting Services, ─ иск, поданный в феврале пожилой парой из Томс-Ривер, штат Нью-Джерси. Мистер и миссис Дж., которым далеко за 80, рассказали BBB, что они заключили договор с компанией о том, чтобы выйти из своего таймшера Marriott ─ по вполне понятным соображениям ─ в обмен на единовременный платеж в размере 18000 дол. Пара пояснила, что была приглашена на семинар Vacation Consulting Services представителем компании; он, в частности, обещал не только подробную информацию о выходе без потерь, но и бесплатный обед, в ходе которого будут раскрыты секреты возврата ста процентов вложенной суммы.

Но на самом деле полезный совет заключался лишь в том, чтобы «набраться терпения» (в то время как ежегодный взнос в 100 дол. на глазах превращался в 400 дол.; для людей, живущих на пенсию, неподъемная сумма).

Vacation Consulting Services и The Transfer Group (более 100 жалоб по состоянию на 2020 г.; 670000 дол. долгов владельцам сертификатов этих компаний, обещающих возврат средств в полном объеме, если закрытие не состоялось в 16-недельный срок) входят в число 22 компаний, выступающих ответчиком в федеральном суде по заявлению Wyndham Vacation Resorts (штат Флорида) о «преднамеренном и вопиющем введении потребителей в заблуждение путем организации и проведения заведомо нечестной коммерческой рекламной кампании».

 

Case 5. Escape Resolutions&Complete Closing Services (CCS) Group

 

Госпожа Б. (Paris Crossing, штат Индиана) рассказала, что заплатила Escape Resolutions в феврале 2017 г. 28000 дол. за отказ от восьмилетнего таймшера.  Примерно через год, по ее словам, Escape Resolutions попросил заплатить еще 4000 дол. CCS Group в качестве так называемых «ежегодных взносов». Оба раза, по словам женщины, компания заверила, что ей не придется вносить какие-либо дополнительные суммы.

При всем при том в октябре 2018 г. Escape Resolutions выставил госпоже Б. счет на дополнительные 8250 дол. (получатель ─ CCS). В письме к супругам Б., подписанном нечитаемой подписью, Escape Resolutions назвал платеж «последним шагом к завершению передачи таймшеров» и клятвенным обещанием «как только ─ так сразу». Этот транш, так и не был переведен. В управляющей компании курорта и вообще не знали о происходящем.

В похожую ситуацию попал и мистер С. из Гренландии, заплативший Escape Resolutions в июле 2015 г. 7000 дол. за закрытие двух VOI. Первая сделка прошла быстро и успешно, хотя владелец сомневается, насколько серьезной была в ней роль посредника (и вообще была ли хоть какая-то). А вот второй занял 4 года; при этом сам стейкхолдер в течение двух лет был совершенно уверен, что таковым давно не является. Правда вскрылась в ходе телефонного разговора с Диббеном, который потребовал 2650 долларов для CCS Group за завершение работы.

Пожалуй, самый «загадочный» с точки зрения логики (или ее отсутствия) случай. Люди доверили свои средства осужденному торговцу кокаином Трэвису Диббену. За два года, с марта 2017 г. по март 2019 г., более 60 клиентов подали жалобы, касающиеся деятельности этой конторы; стейкхолдеры требовали вернуть 280000 дол. за таймшеры, которые никогда не покупались, или за сделки, так и оставшиеся открытыми.

Но самым удивительным в этой истории остаются взаимоотношения Escape Resolutions с CCS Group. Владельцы нескольких таймшеров сообщили BBB, что заплатили тысячи долларов «сладкой парочке» за юридически, верно, оформленное избавление от vacation ownership; однако, по сути, превратились в «дойных коров», из которых постоянно вымогают деньги как ни на одно, так на другое. 

Как выяснили специалисты BBB, за обеими компаниями не стоит ничего, кроме юридических адресов и разглагольствований о бурной деятельности. Шансы добиться чего-либо в суде пока близки к нулю.

 

 

Б. ИСТОРИЯ «НЕСТАНОВЛЕНИЯ» РЫНКА VOI РОССИИ

 

Все закончилось ─ толком не начавшись. И не потому, что продукт оказался слишком плохим: маркетологи просчитались с выбором момента выхода на рынок. В результате ─ несколько опередили события: покупатели плохо себе представляли, что такое отдых за рубежом; не понимали, какие с этим могут быть связаны траты, и насколько ощутимыми окажутся преимущества. Нужно заметить, и сейчас, два десятилетия спустя, туда выезжают в разные годы в среднем 10-13% жителей Содружества; из них 51% отправляются отдыхать, 15% ─ решить деловые вопросы, 27% ─ навестить родных и близких.

При этом рынок статического пакетирования ─ советское наследие ─ процветал (несмотря на жесткие рамки, низкое качество обслуживания и приготовления еды (чаще всего ее и вообще невозможно было есть без риска для желудка). Зато турист точно знал, когда и в каком именно «прокуренном вагоне» ему придется трястись; во сколько и куда заехать; как долго прожить. Такой подход всячески поддерживался государством. Оно устанавливало правило игры, назначало ответственных ─ только не сильно старалось контролировать их деятельность, так что недовольному потребителю фактически некому было жаловаться.

На фоне такого «узаконенного консерватизма» сектор таймшера не имел шансов занять достойную нишу на туристическом рынке. Его попробовали продвигать несколько мелких фирм с бесконечно малой пропускной способностью; их деятельность сводилась исключительно к извлечению прибыли в процессе «впаривания» продукта ─ и это в лучшем случае. Идея нивелировалась, сводилась к простому бронированию номеров. За десятки тысяч долларов люди, неожиданно для себя начавшие получать большие деньги, но все еще не умеющие ими разумно распоряжаться, в чем-то довольно наивные и доверчивые, покупали ничем не обеспеченную бумагу, из которой к тому же нельзя было извлечь абсолютно никакой пользы.

В то время о построении какой-либо инфраструктуры, в которой были бы задействованы отдельные гостиницы и их сети, юридические, консалтинговые, риэлторские, страховые компании и банки, никто даже не задумывался. Отсутствие государственного регулирования делало почву для злоупотреблений еще более благодатной. В итоге концепция стала не основой незабываемого отдыха, а фундаментом финансовой пирамиды, масштабами незначительно уступающей МММ.

Иностранцы, преимущественно англичане, пытавшиеся вывести на российский рынок vacation ownership, столкнулись с неразберихой и коррупцией в правоохранительных органах и стали спешно паковать чемоданы, передав дела менеджерам среднего звена; ими преимущественно оказались резиденты. Они увидели в происходящем прекрасную возможность пусть незаконно, но зато «безнаказанно» заработать суммы, которые до этого и не снились: под давлением агрессивных маркетологов «одурманенные» клиенты добровольно отдавали деньги за «вроде» сертификат, по которому никаких товаров / услуг заведомо получить было нельзя ─ не существовало инфраструктуры. Возник совершенно очевидный вопрос: зачем перечислять курорту какие-то деньги, если люди всё равно никогда не воспользуются купленными ими интервалами? Рекреационная зона автоматически становилась «лишним звеном». 

Поэтому было найдено «простое» и одновременно «эффективное» решение: фирмы начали «рисовать» собственные сертификаты и продавать их под видом таймшера, не уставая сопровождать процесс убедительно звучащими сказками о преимуществах нового вида отдыха.  Внешне оригинал и подделка практически не разнились. Отличить дизайн и печати первого от второго мог только профессионал ─ таких на тот момент просто не было. Выпускали псевдо-договора некие таинственные фирмы, зарегистрированные в оффшорных зонах.

Процесс набирал обороты. Против многократно апробированных на Западе маркетинговых приемов неискушенный «постсоветский нувориш» оказался бессилен.  В конечном итоге всё завершилось тем, что «продавцы» и вообще перестали понимать, на каком свете находятся: сотрудникам просто приносили деньги в обмен на красиво оформленные бесполезные бумажки. Покупатели довольно быстро обнаруживали, что пользоваться купленным продуктом нельзя, но особых претензий не предъявляли, соглашались подождать, пока все необходимые структуры будут созданы (ведь это ─ «единственная причина» задержки в реализации прав). Примерно, как с покупкой иностранного автомобиля: машина есть, а центра по ее техническому обслуживанию еще нет; пользование откладывается.

Веревочка, наверное, вилась бы еще долго, но кризис 1998 г., помимо того, что разрушил множество бизнесов, едва ставших на ноги, имел все-таки одно позитивное последствие: у людей открылись глаза. Больше не находилось желающих отдавать деньги за «воздушные услуги». Организации, занимающиеся «продажей таймшера», стремительно закрылись; у людей на руках остались «куски бумаги» стоимостью в десятки тысяч долларов. Их владельцы разделились на несколько категорий, состоящих из тех, кто:

1) все же каким-то образом сохранили позитивное отношение к таймшеру и не потеряли надежду когда-нибудь им таки воспользоваться; 

2) чудом, не иначе, сумели воспользоваться всеми преимуществами таймшера;

3) пришли к выводу, что holiday ownership ─ в целом эффективная форма бронирования, но работает она только за границей, поскольку там созданы все необходимые для этого условия;

4) решили, что таймшер ─ грандиозный обман, ничего хорошего он собой не представляет и полезных свойств у него нет. Эта категория признала себя жертвой аферы; крайне тяжело восприняла злоупотребление доверием. В то же время не подозревала, что это ─ еще не конец: довольно быстро нашлись дельцы, увидевшие привлекательную для себя возможность еще раз нажиться на той же ситуации. Покупателям начали активно навязывать выкуп их сертификатов (происходящее удивительно напоминало описанное в Приложении А). Если коротко, для закрытия сделки клиентам предлагали «немного доплатить» (у самой-то компании-посредника откуда возьмутся средства?!). Деньги должны были направляться на создание некоей абстрактной «доски объявлений» по перепродаже таймшеров. 

И вновь это было не более, чем театрализованное шоу по имитации бурной деятельности ─ старое мошенничество на новый лад. Его «идейным вдохновителем» и «мозговым центром» в одном лице  стала Русская Туристическая Биржа.

 

Справедливость ─ в конце концов ─ восторжествовала: «бизнесмены от таймшер» понесли уголовное наказание ─ и сроки оказались нешуточными. Но репутации отрасли был нанесен ощутимый удар; о VOI как о туристическом продукте забыли на долгие годы.

 

Лишь появление и быстрое распространения интернет дало толчок положительным переменам. Стейкхолдеры разных стран начали объединятся, давать новичкам и друг другу советы, как не попасть в ловушку или не упустить перспективную возможность; приступили к созданию организаций и ассоциаций, цель которых ─ защищать интересы своих членов.

 

Такое объединение уже формируется и для жителей СНГ.

 

Именно с него и начинается история становления цивилизованного рынка таймшер.

 

 

В. БАНКРОТСТВО THOMAS COOK: ТРЕВОЖНЫЙ ЗНАК ОСТАЛСЯ НЕЗАМЕЧЕННЫМ

 

 

23 сентября 2019 г. объявила о своей ликвидации компания со 178-летней историей, обслуживающая до 22 млн клиентов в год; управляющая 105 самолетами, 180 одноименными отелями и курортами (в общей сложности 40000 номеров); располагающая более чем 560 офисами, в которых работала 21000 человек. Еще летом самолеты группы выполняли рейсы по меньшей мере в 82 направления по всему миру (в Африку, Азию, Северную Америку и Европу).  Размер долга в сочетании с масштабом и сложностью бизнеса не позволил найти претендента на роль руководителя операций (план китайской Fosun Tourism Group, которая предложила финансовую помощь в размере 1,1 миллиарда долларов в обмен на контроль над туроператором и миноритарную долю в авиакомпании, похоже, так и не был реализован).

Хотя рынок сигналы подавал давно: по данным S&P Global Market Intelligence Credit Analytics, во втором полугодии 2018 г. вероятность дефолта (Fundamental Probability of Default model; Fundamental PD) увеличилась в 4 раза ─ от 2,71% (подразумеваемый кредитный рейтинг «B+»)  до 12,31% («CCC+»), что означало три «ступени вниз». Это было в среднем на 200% выше среднего показателя для гостиничных сетей и круизных лайнеров; в два раза хуже соответствующего индекса в 2013 г.

Период четвертый квартал 2018 г. ─ 1 квартал 2019 г. для туроператора ознаменовался еще большими потерями ─ -70% (с 12,31% до 21,09%; минус две позиции). Совокупный долг на 31 марта 2019 г. составил 2 млрд дол. Эту сумму генеральный директор Питер Фанкхаузер назвал «непреодолимой». Общая динамика доходов и расходов приведена на рисунке В.1; пожалуй, не требует долгих пояснений.

 

Рисунок В.1. Доходы компании Thomas Cook, млн фунтов стерлингов, 2011-2018 гг.

 

Основными причинами ситуации были признаны:

  • усиление «диджитал-конкуренции». Процесс бронирования путешествий все больше переходил в онлайн, но Thomas Cook, несмотря на заявление о сотрудничестве с Expedia в 2017 г., отдавал предпочтение «физическим» магазинам. Их содержание требовало значительных, по большому счету неоправданных вложений: офисы компании располагались в основном на красной линии / главной улице;
  • изменения в тенденциях потребительского отдыха. Туристы чаще переключаются на более дешевые варианты: Ryanair, EasyJet – для перелетов, Airbnb (см. п. 3.1) – проживания; могут и забыть о цене, выбрать таймшер из соображений максимальной безопасности и комфорта (см. п. 2.3).

«Рынок оказался ‘зажат’, поскольку потребителям гораздо проще самостоятельно выбрать элементы своего отпуска по подходящей для себя цене. За последнее десятилетие Expedia и Booking Holdings стали доминировать на рынке благодаря своим поисковым возможностям. Но вместо того, чтобы двигаться в этом направлении, Thomas Cook цеплялся за традиционный для туроператора метод ведения дел. «Данный рынок умирает; это всего лишь вопрос времени», ─ высказал свое мнение Тим Дэвис, управляющий директор Pace Dimensions, фирмы, специализирующейся на адаптации туристических организаций к цифровым технологиям; 

  • ярко выраженный характер спроса на продукты туристического оператора. Динамический пакет с этой точки зрения недостаточно гибок: слишком жаркое лето или чересчур теплая зима оборачиваются катастрофическими последствиями для бизнеса;
  • дороговизна владения авиапарком. Медленное наступление на собственность Condor, которая ранее была дочерней компанией Lufthansa, началось в 2000-х годах. К 2003 г. процесс поглощения завершился; распахнула двери Thomas Cook Airlines, базирующаяся в Соединенном Королевстве и распоряжающаяся флотилией из ─ на тот момент ─ 34 самолетов.

Имел место и еще один немаловажный фактор: руководство деятельностью туроператора имело мало общего с управлением перелетами. Большой опыт в первом случае оказался бесполезным во втором.  Модель Кука, рассчитанная на летние «пики» и не учитывающая зимние «крутые пике», стала губительной для авиапарка;

  • неопределенность в течение нескольких лет, связанная с Brexit;
  • непредсказуемые изменения климата и перепады погоды, заставляющие отпускников откладывать или отменять планы и не дающие возможности компании для прогнозирования спроса и предложения;
  • негативные изменения основных финансовых индикаторов, способствующие ухудшению PD: объем капитала и его динамика; рентабельность активов компании (отношение нераспределенной прибыли к  общей сумме активов ─ Return on Net Assets, ROA; коэффициент, отражающий источники финансирования операций ─ за счет нераспределенной прибыли или других активов);  удельный вес собственного и заемного капитала в общей сумме;  показатель рентабельности собственного капитала,  доля чистой прибыли в нем ─ Return on Equity, ROE).

Они посылали уже не просто тревожный сигнал ─ били в колокола.

 

Но никто не обратил на него внимания.

 

Врезка: несколько фактов о туроператоре

Thomas Cook Group ─ британский туристический оператор, известный тем, что первым предложил путешественникам особые удобства ─ возможность связать воедино все этапы отпуска: полет, проживание в гостиничном номере, поездки на местном транспорте и даже питание.

Фирма получила название в 1841 г. в честь своего создателя Томаса Кука, баптистского миссионера ─ по совместительству краснодеревщика ─ проживавшего в Лестере (Англия). По данным Business Insider, первый тур, организованный «стартапом», представлял собой 15-мильную поездку на поезде для сторонников воздержания от алкоголя. Пастор арендовал несколько вагонов, чтобы перевезти приверженцев трезвого образа жизни на совещание по борьбе с алкоголем. Он пригласил 485 пассажиров; каждый заплатил по шиллингу.

В следующий раз ─ спустя 4 года ─ подобная конференция собрала уже 1200 человек; через десять лет масштаб деятельности стал международным.  Слоган бренда был построен на игре слов ─ «Don’t just book it, Thomas Cook it» («Не нужно просто бронировать, Томас приготовит» (отпуск)). 

Эта концепция работала для поколений путешественников; репутация укреплялась. Зейн Керби, президент и исполнительный директор Американского общества консультантов по путешествиям (American Society of Travel Advisors), представляющего туристические агентства, в одном из интервью даже присвоил оператору титул «качественного бренда».

 

Однако первая «попытка банкротства» состоялась уже в 2011 г., когда долг корпорации достиг 1,24 млрд дол. Согласно сообщениям The Guardian, компании была оказана финансовая поддержка, что удержало Thomas Cook Group ─ культовый для британцев бренд ─ на плаву.

 

Гром грянул в 2019 г. После того, как информация о ликвидации стала достоянием общественности, в общей сложности 600000 отдыхающих оказались «между небом и землей» (среди них ─ граждане Нидерландов, Бельгии, Германии, Польши; самая большая группа ─ более 150000 ─ из Великобритании). К счастью для них, пассажиры из развитых государств защищены законодательством Европейского Союза (жители стран СНГ о таком уровне заботы пока могут только мечтать).

Например, любой англичанин, купивший путевку в рамках программы лицензирования организатора авиаперевозок (Air Travel Organiser’s Licence, ATOL), был возвращен домой и получил возмещение стоимости за дорогу, питание и проживание в полном объеме. 

Но без ограничений не обошлось. Возможность возврата дополнительных расходов (вроде тарифов на проведение свадебной церемонии или экскурсий) изучалась в индивидуальном порядке и предусматривала наличие соответствующей страховки (обычно, если такой договор и был предварительно заключен, выплаты по нему не превышали 45% затрат).

Также оказалось невозможным перенести отпуск на прежних условиях: цены у других операторов сразу поднялись. Нельзя было и продлить нахождение на курорте ─ для всех туристов установили крайний срок репатриации (6 октября).

 

В апреле 2020 г. о закрытии из-за последствий Covid-19 объявила немецкая авиакомпания Condor (не смогла выстоять, даже несмотря на оказанную правительственную поддержку в 380 млн евро кредита).

 

 

ГЛОССАРИЙ

 

7Сs ─ маркетинговая стратегия, включающая Customer + Consistency + Creativity + Culture + Communication + Change + Channel (Клиент + Последовательность + Творчество + Культура + Общение + Изменение + Канал). Подробно описано в п. 3.2.

 

8Рs ─ Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence, Productivity&Quality; расширенный комплекс маркетинг-микс, включающий  анализ и совершенствование продукта, ценовой политики, производственных процессов, отличительных атрибутов и подходов к позиционированию и продвижению; отбор и удержание квалифицированного персонала, повышение уровней эффективности и качества (см. п. 1.4).

BBB ─ Better Business Bureau ─ частная некоммерческая организация, миссия которой ─ обеспечение прозрачности бизнеса, предоставление заинтересованным сторонам достоверной информации о партнере; существует с 1912 г.

 

BR ─ сокращение для слова «bedroom» ─ «спальня»; соответственно выделяют 1BR (обычно одна спальня, гостиная, кухня), 2BR (2 помещения для сна и т.д.).

 

CAUTHE ─ The Council for Australasian Tourism and Hospitality Education ─ Совет по туризму и образованию в сфере гостеприимства в Австралии, функционирующий с июня 1992 г.; создан для представления интересов поставщиков высшего образования в сфере туризма, гостиничного бизнеса и образовательных мероприятий на уровне бакалавриата и выше в Австралии и Новой Зеландии. Проводит ежегодные международные научно-практические конференции. Материалы докладов подлежат публикации.

 

DBRS ─ Dominion Bond Rating Service ─ глобальное кредитное рейтинговое агентство; основан в 1976 г. (г. Торонто, Канада).

 

FIT ─ Free Independent Travellers ─ туристы, самостоятельно составляющие план своей поездки. Он может быть как заранее продуманным, так и родившимся спонтанно по прибытии; осуществляться в одиночку или в компании единомышленников. В общем случае такой подход не исключает участие посредника, но только для реализации отдельных этапов (бронирование места проживания или билетов).

Синонимы ─ свободные / независимые / самостоятельные / неорганизованные туристы.

 

Grant Thornton International, LTD ─ одна из крупнейших в мире сетей независимых страховых, налоговых и консультационных фирм, в которую входят более 56000 человек в 140 странах; более ста лет помогает компаниям оптимизировать деятельность, повысить эффективность, реализовать стратегические амбиции и обеспечить рост.

 

IMF ─ International Monetary Fund ─ Международный Валютный Фонд; специализированное учреждение Организации Объединенных Наций (ООН), отвечающее за кредитно-денежную политику и поддержку государств, у которых есть проблемы с платежным балансом. Начал свою деятельность в 1945 г.

 

Interval International / II ─ вторая по величине биржевая организация в мире; создана в 1976 г. (штайт Майами, США).

 

Lock-off / Lock-out ─ жилая единица, имеющая систему перегородок, которая позволяет конфигурировать пространство на усмотрение жильца (двухкомнатный номер превращать в 3+1 и т.д.).

 

Morgan Stanley ─ финансово-корпорация корпорация, помогающая клиентам принимать верные решения в отношении капиталовложений; в бизнесе с 1935 г.

 

OECD ─ Organisation for Economic Co-operation and Development ─ Организация экономического сотрудничества и развития; содействует экономическому взаимодействию развитых стран. Готовит и публикует отчеты о результатах с 1948 г.

 

Orioly ─ крупный разработчик платформ для резервирования туров.

 

PESTEL ─ Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental (analysis) ─ анализ политической, экономической, социальной, технологической, экологической и правовой среды ведения бизнеса; подробно ─ см. п. 1.5.

 

PhoCusWright Inc.  ─ ведущее агентство в области исследований рынка путешествий, туризма и гостеприимства; служит образцом проведения сегментации, верного определения размера рынка, прогнозирования тенденций, планирования поездок с 1994 г.

 

Resort Condominiums International ─ RCI ─ крупнейшая в мире exchange company; помогает членам найти интересующий их вариант обмена таймшер с 1974 г. Компания быда создана в г. Индианаполис (штата Индиана, США).

 

S&P Global Market Intelligence ─ глобальная компания, с 1998 г. предлагающая инновационные стратегические решения и серьезные аналитические исследования для бизнеса.

 

SWOT(-analysis) ─ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ─ применяется для оценки внутренней среды компании (сильные и слабые стороны) и неконтролируемого окружения, где открываются возможности, но существуют и угрозы.

 

UNWTO ─ World Tourism Organization ─ Всемирная туристская организация, агентство Организации Объединенных Наций, отвечающее за продвижение социально-ответственного и общедоступного туризма; работает с 1974 г.

 

VIP ─ Very Important People – широко известные и хорошо обеспеченные инфлюенсеры; личности, ассоциирующиеся с важностью их роли в обществе и с успехом.

 

WEF ─ World Economic Forum ─ Всемирный экономический форум ─ некоммерческая организация. Организует ежегодные форумы в Давосе, Швейцария. Цель ─ обсуждение и решение глобальных проблем человечества. Собирает «вершителей судеб мира» с 1971 г.

 

WHO ─ World Health Organization ─ Всемирная организация здоровья, специализированное подразделение ООН. Занимается вопросами здравоохранения и укрепления здоровья с 1948 г.

 

WTO ─ World Trade Organization ─ Всемирная торговая организация. С 1995 г. курирует вопросы либерализации и регулирования международной торговли.

 

WTTC ─ World Travel&Tourism Council ─ неправительственное некоммерческое объединение, членами которого являются представители индустрии гостеприимства. С середины 80-х годов их задачей является привлечение внимания к проблемам отрасли и проведение оценки последствий социально-экономического влияния туризма.

 

Аллоцентрик / Allocentric ─ общительный и уверенный в себе турист, ищущий новые впечатления, приключения и виды деятельности. Предпочитает путь первопроходца и активное общение с представителями других культур; выбирает хорошие отели и еду, не обязательно очень современные. Обычно бронирует транспорт и гостиницу, но не любит структурированные маршруты, сам составляет программу посещения мероприятий / достопримечательностей и следует ей (см. Психоцентрик).

 

Американская ассоциация развития курортов / American Resort Development Association / ARDA ─ организация, базирующаяся в Вашингтоне и представляющая интересы владельцев таймшеров (см. п. 2.3.10).

 

Аренда / Lease / Leasehold ─ снятие жилья в наем вместо владения им на постоянной основе. В некоторых странах это единственная возможность стать стейкхолдером: покупка жилья иностранцами не допускается законодательством (см. п. 2.3.5).

 

Асимметричная информация / Asymmetric Information ─ информация, известная лишь одной стороне или всем ─ но в разных объемах; серьезная проблема для любого рынка.

 

Ассоциация домовладельцев / Home Owners Association / НОА. Создается стейкхолдерами для управления имуществом и / или контролем за ним (подробно в п. 2.3.10)

 

Аффилированная организация / Affiliated Organization ─ чаще всего рекреационная зона, входящая в систему обмена RCI / II; возможно, просто партнер по цепочке создания ценности.

 

Бенчмаркинг / Benchmarking ─ анализ продукта компании в сравнении с аналогом конкурентов; эталонное тестирование с целью внесения необходимых для улучшения изменений.

 

Биеналле / Biennale ─ приобретение таймшера на условиях его использования каждый второй год (см. п. 2.3.2).

 

Бизнес-Экосистема / Business-Ecosystem ─ сеть тем или иным образом задействованных в производственном процессе юридических и физических лиц (поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, государственных учреждений и т. д.). Характерной особенностью является привлечение конкурентов. Основные цели ─ обмен опытом, постоянное развитие, гибкость, быстрая адаптация к изменениям внешних условий и достижение в итоге эффекта синергии.

 

Бонусное время или Бонусная неделя / Bonus Time / Bonus Week ─ дополнительная неделя отдыха. Предоставляется обычно в течение одного или двух лет за «заслуги» владельца (преданность компании) в межсезонье. Как правило, требует незначительных вложений.

 

Брандмауэр / Firewall ─ проверка входящих программ, фильтрация и блокировка вредоносных.

 

Бэк-офис / Back-Office ─ службы отеля, напрямую не взаимодействующие с туристом (логистика, хранение, продажа, бухгалтерия, управление кадрами).

 

Вероятность дефолта / Probability of Default (PD) ─ прогноз в процентах угрозы финансового краха в установленный период времени.

 

Вертикальная интеграция / Vertical Integration ─ объединение предприятий, осуществляющих разные стадии одного производственного процесса. 

 

Взносы в управляющую компанию / Maintenance Fee(s) ─ регулярные сборы и платежи на покрытие расходов по управлению и содержанию курорта.

 

Владелец (собственник) отпуска (таймшера, сертификата) / Vacation Owner ─ человек, корпорация или другое юридическое лицо, купившее право на отдых в системе VOI.

 

Возврат инвестиций / Return on Investment (ROI) ─ показатель, используемый для оценки или сравнения эффективности инвестиций в разные проекты. Определяется как соотношение выгод к вложениям. Результат выражается в процентах.

 

Все включено / All-Inclusive Package ─ 1) динамический пакет, включающий полный комплекс необходимых отдыхающему услуг (перелет, размещение, 3-х разовое питание); 2) завтрак, обед и ужин для владельца таймшера (оплачивается дополнительно поинтами или деньгами).

 

Гиперсегментация / Hypersegmentation ─ стратегия, обеспечивающая наибольшую персонализацию услуги; предполагающая концентрацию усилий на конкретной (узкой) целевой аудитории и разработку мероприятий специально для нее. Стала возможна в эру цифрового маркетинга (контекстная реклама).

 

Горизонтальная интеграция / Horizontal Integration ─ приобретение бизнеса, работающего на одном уровне цепочки создания стоимости в аналогичной или другой отрасли.

 

Дата выезда / Check-out ─ момент выселения туриста из номера. Путешественник возвращается, когда приходит время отдохнуть в следующий раз.

 

Дата заезда / Check-in Date. Наиболее типичный срок пребывания для индустрии vacation ownership ─ 7-дней (в зависимости от правил, установленных курортом, пятница-пятница или суббота-суббота). Возможны другие варианты, в том числе по требованию и предварительной договоренности с управляющей компанией (с или без доплаты). Однако опоздание чревато потерями, упущенное время не компенсируется.

 

Девелопер / разработчик / застройщик / Developer ─ компания, строившая курорт и имеющая право собственности на него; получает прибыль только от первоначальной продажи владельцам.

 

Диагональная интеграция / Diagonal Integration объединяет фирмы разных отраслей; осуществляется путем использования   информационных технологий для сближения с клиентами и объединения услуг, предоставляемых целевой аудитории.

 

Домашний курорт / Home Resort ─ тот, на котором изначально покупался отдых.

 

Интервал / Interval ─ то же, что и таймшер.

 

Интернет вещей / Internet of Things / IoT ─ использование глобальной сети для управления приборами (от электрического чайника и кондиционера до дрона и автомобиля); очень перспективная технология с точки зрения получения прибыли, удовлетворения гостя, построения карьеры.

 

Искусственный интеллект / Artificial Intelligence / AI (синонимы ─ «chatbot» (чатбот), «talkbot», «bot» (бот), «IM bot», «interactive agent» (интерактивный агент) или «artificial conversation entity» («субъект искусственного общения»)). Термин относится к цифровому моделированию человеческого интеллекта: компьютеры / приборы программируются таким образом, чтобы мыслить, как люди, и имитировать действия человека.

 

Клубная / Трастовая Система / Club / Trust System объединяет дольщиков, доверивших управление своим имуществом трастовой организации.

 

Ключевые компетенции / Core Competence ─ коллективное знание, затрагивающее, в первую очередь, координацию различных производственных функций и управление технологиями.

 

Коалиция владельцев курортов ARDA / Resort Owners Coalition / ARDA-ROC ─ добровольное объединение стейкхолдеров, вносящих посильные взносы с целью финансирования ARDA (см. п. 2.3.10).

 

Кодекс поведения (этики) / Code of Conduct (Ethics) ─ этические стандарты взаимоотношений между трейдером и потребителем, разработанные для повышения безопасности потребителя и доверия к продукту таймшер.

 

Комиссия по ценным бумагам и биржам / Securities and Exchange Commission / SEC ─ государственное учреждение федерального уровня; регулятор американского фондового рынка. Ему предоставляют отчетность все компании, акции которых проходят процедуру IPO и / или листинга для последующей купли-продажи. 

 

Компании по обмену / Exchange Companies созданы для придания большей гибкости системе. Владельцы таймшеров или поинтов вносят их в спейсбанк, а затем находят там альтернативы (см. п. 2.3.6).

 

Компания эскроу / Escrow  Company / Exit Company ─ фирмы, специализирующиеся на закрытии сделок с таймшер. С выбором такого посредника нужно быть крайне осторожны: именно в их адрес чаще всего раздаются обвинения в мошенничестве (см. Приложение А).

 

Конституция / Constitution ─ сборник взаимосвязанных юридических документов, регулирующих отношения между владельцем таймшера, девелопером и управляющей компанией. По сути, это правила, в соответствии с которыми осуществляется руководство отдыхом. Включает законодательные акты, Кодекс этического поведения, пакет CC&Rs.

 

Корпоративный участник / Corporate Participant ─ человек, чьи ежегодные сборы и / или комиссионные за транзакции оплачиваются организацией (скорее всего той, в которой он работает).

 

Кровать и завтрак / В&В ─ Bed and Breakfast. Подход в индустрии гостеприимства, при котором гостя обеспечивают ночлегом и едой утром; возможен как в гостиничных комплексах, так и частном секторе.

 

Лидогенерация / Lead generation ─ маркетинговая стратегия, направленная на привлечение лидов (потенциальной целевой аудитории).

 

Ликвидность / Liquidity ─ относительные легкость и время, с которыми актив можно превратить в деньги.

 

МММ ─ крупнейшая в истории России финансовая пирамида, запущенная в действие в 1994 г. Официально признаны потерпевшими 10454 человека; на самом деле ─ по разным оценкам ─ таких было от 2 до 15 млн. Мошенническая схема создавалась на базе реально функционировавшего и прибыльного торгового кооператива.

После его выхода на IPO начался бурный рост котировок. К моменту краха рыночная стоимость превышала номинальную в 127 раз, что не могло не насторожить грамотного инвестора. К сожалению, среди людей, воспитанных на идеалах коммунизма, много таких найтись просто не могло.

Основатель, Сергей Мавроди, был осужден в 2003 г. После отбывания наказания дважды предпринимал попытки повторить «успех» (МММ-2011, МММ-2012) и даже создать свою криптовалюту в 2017 г. Скончался год спустя. 

 

Недвижимость / Inventory в системе таймшер ─ фактически все, связанное с отпуском: не только непосредственно квартира, кондоминиум или кооператив; каюта, домик,  комната в мотеле, кемпинге или другой частной или коммерческой структуре, но и время, отведенное на проживание в них.

 

Неделя 53 / Week 53 накапливается в течении семи лет; «скрывается» от владельцев сертификатов: предназначена для использования девелопером, чаще всего предусматривает проведение капитального ремонта (52-я ─ текущего).

 

Облачные технологии / Cloud Technology (также облачные вычисления / Cloud Computing) ─ удаленные процедуры по осуществлению всех необходимых операций с информацией, находящейся в виртуальном хранилище. Его создает специализированная компания; результаты операций выдаются на локальный компьютер заказчика (смартфон, ноутбук). Потребитель экономит на покупке дорогостоящего оборудования и его обслуживании. Наиболее известным из провайдеров можно считать Salesforce ─ американскую компанию, разработчика одноименной CRM-системы.

К несомненным преимуществам так называемого «облака» относятся решение проблемы ограниченности жесткого диска, скорость обработки данных, безопасность; легкость соединения с уже существующими системами; доступ к «небесной» работе одновременно нескольких человек.

 

Организационная культура / Organizational Culture ─ набор верований, обычаев, практик, оценок происходящего, разделяемых группой людей; стили поведения, символы, мифы, истории, артефакты, которые команда считает ценными для себя.

В рамках данного исследования рассматривается как синоним корпоративной культуры.  

 

Организация таймшер в Европе / Organisation for Timeshare in Europe / ОТЕ (дата создания ─ 1998 г.); предшественница Организации развития курортов ─ Resort Development Organization, RDO; 2009 г.; см. п. 2.3.10).

 

Первичное публичное размещение акций / Initial Public Offering / IPO ─ процесс продажи акций на первичном рынке. Публичная эмиссия акций позволяет компании формировать акционерный капитал; предусматривает в дальнейшем предоставление отчетной информации в органы, регулирующие фондовый рынок. Последнее всегда служит хорошим знаком для потенциальных инвесторов.

 

Перепродажа / Resale ─ покупка-продажа VOI на вторичном рынке; у другого владельца, а не девелопера (см. п. 2.3.4).

 

Период охлаждения / Cooling-off / Rescission / Cancellation Period ─ промежуток времени, в течении которого покупатель сертификата на первичном рынке может отказаться от владения им без финансовых потерь.

 

Плавающая неделя / Floating Week дает возможность варьировать время отпуска, единицы или их конфигурации из года в год (см. п. 2.3.2); обычно ─ в рамках сезона.

 

Подтвержденный обмен / Confirmed Exchange ─ закрытая сделка по обмену отдыхом.

 

Поинты / Points ─ внутренняя валюта системы таймшер; предназначена для оплаты основных (проживание) и вспомогательных (питание, авиамили, обмен) услуг. Каждый курорт устанавливают свое количество баллов, положенных за внесенный доллар. 

 

Право пользования / Right to Use ─ обеспечивает проживание на курорте на прописанных в контракте условиях в течении оговоренного срока.

 

Право собственности / Deeded Rights   ─ безусловное право собственности на таймшер; чаще всего ограничено сроком в 99 лет. Дает возможность дарения имущества и передачи его по наследству.

 

Продукт / Product ─ идея, товар или услуга; все, что предприниматель может предложить рынку с целью удовлетворения его потребностей и получения прибыли.

 

Психоцентрик / Psychocentric (The Repeater ─ Повторитель) ─ путешественник, попадающий в эту категорию, часто возвращается в уже знакомые места, где ему обеспечивают возможность расслабиться, подают знакомую еду и предоставляют ожидаемые развлечения в кругу близких по духу людей (см. Аллоцентрик).

 

Расщепленная неделя / Split Week ─ отпуск, который можно дробить и проводить на разных курортах (см. п. 2.3.2).

 

Рентабельность активов / Return on Assets / ROA ─ относительный показатель прибыльности компании по отношению к ее совокупным активам. ROA дает менеджеру, инвестору или аналитику представление о том, насколько эффективно руководство компании использует свои активы для получения прибыли.

 

Рентабельность собственного капитала / Return on Equity / ROE ─ коэффициент, рассчитываемый    путем деления чистого дохода на акционерный капитал. Поскольку акционерный капитал равен активам компании за вычетом ее задолженности, ROE считается доходностью чистых активов и мерой эффективности их использования для получения прибыли.

 

Реферер / Referrer ─ стейкхолдер, приглашающий друзей и знакомых принять участие в презентации клубного отдыха. Он получает поинты и повышает свой рейтинг, если люди откликаются на это предложение. Сумма увеличивается в случае заключения ими контракта. Такие гости курорта называются рефералами / referee.

 

Рыночная ниша / Market Niche ─ сегмент, который настолько мал, что не интересует конкурентов.

 

Рыночная сегментация / Market Segmentation ─ выявление подгрупп людей со схожими потребностями и характеристиками, которые заставляют реагировать аналогичным образом на предложения продуктов.

 

Сезон / Season ─ разделение времен года по популярности (высокий, средний, низкий); каждому присваивается цвет, в зависимости от классификации, принятой на данном курорте или в организации по обмену (см. п. 2.3.2; таблица 2.11).

 

Сертификат / Certificate ─ документ, подтверждающий право собственности на VOI.

 

Сертификат гостя / Guest Certificate ─ официальная бумага, свидетельствующая об оплате определенным количеством баллов или другим удобным способом операции обмена либо аренды. Может приобретаться в качестве подарка другому лицу.

 

Синергия / Synergy ─ ситуация, при которой объединенные усилия нескольких акторов дают более значимый эффект, чем в случае, когда они действуют поодиночке.

 

Система управления взаимоотношениями с клиентами / Customer Relationship Management / CRM ─ своего рода система электронных карточек, в которой хранится вся история коммуникаций с клиентом и основные сведения о нем. Подобного рода автоматизация рабочего процесса помогает налаживать конструктивный диалог с потребителем и лучше удовлетворять его потребности.

 

Соглашения, условия и ограничения / Covenants, Conditions аnd Restrictions / CC&Rs. Фактически Устав управляющей компании. Может содержать как плюсы, так и минусы для стейкхолдера (например, систему штрафных санкций за невыплату взносов). Требует внимательного изучения перед подписанием.

 

Социально-ответственный туризм / Responsible (Sustainable) Tourism основан на принципах бережного отношения к природе, культуре и обычаям принимающего государства; учитывает и удовлетворяет интересы всех задействованных в процессе сторон. 

 

Спейсбанкинг / Space Banking ─ пул таймшеров; образуется путем их депонирования в компании по обмену (см. п. 2.3.6).

 

Стейкхолдер / Stakeholder ─ владелец отпуска.

 

Таймшер / Timeshare / Vacation (Interval, Holiday) Ownership / VOI ─ термин, используемый для описания концепции отдыха, при которой покупатель становится сособственником недвижимости (апартаментов, бунгало, замков) на конкретные промежутки времени.

 

Торговая сила / Trading Power ─ стоимость конкретного отдыха по отношению к другим. Владелец самого «сильного» сертификата имеет неограниченный выбор при обмене.

 

Транзакция / Transaction ─ а) любая процедура, осуществляемая с сертификатом: обмен, начисление очков, их передача или предоставление в кредит; оплата ими туристических продуктов; б) непосредственно перевод средств между счетами.

 

Триеннале / Triennial ─ holiday ownership, согласно которому владелец сертификата отдыхает раз в три года.

 

Туризм / Tourism ─ широкий спектр мероприятий путешественника, связанных с отдыхом; с учебными, рабочими, религиозными или другими делами, которые предусматривают смену места жительства и переезд (обычно от 3 дней и до года).

 

Управляющая компания / Management Company осуществляет операционную деятельность в соответствии с договором; часто принадлежит девелоперу и /или контролируется им.

 

Уровень заполняемости гостиниц / Occupancy Rate / OCC ─ отношение количества проданных номеров к имеющимся в распоряжении отеля.

 

Фиксированная («домашняя») неделя / Fixed (Home) Week ─ право на ежегодное проживание в одной и той же конкретной единице в течение неизменного определенного периода времени каждый год.

 

Фи симпл / Fee Simple ─ приобретение отдыха на условиях, максимально приближенных к владению объектом недвижимости.

 

Флай-бай / Fly-Buy ─ краткосрочный отдых на курорте, осуществляемый в рекламных целях. Гостя приглашают бесплатно или на очень привлекательных для него условия. Обязательным элементом программы является посещение презентации.

 

Фракционный таймшер / Fractional ownership / Private Residential Club ─ членство в престижном клубе, открывающем перед его состоятельными дольщиками неограниченные возможности. 

 

Фронт-офис / Front-Office осуществляет прямой контакт с гостем. Он объединяет хостес, администраторов, устроителей презентаций; горничных, технический персонал (сантехников, электриков); сотрудников, отвечающих за послепродажное обслуживание.

 

Цена девелопера / Developer’s Price ─ стоимость, озвучиваемая в ходе презентации; всегда является завышенной минимум на 50%. Разница представляет собой доход лица, осуществившего продажу.

 

Цепочка добавленной стоимости / Value-Added Chain ─ последовательность вертикально связанных видов деятельности, каждая из которых обеспечивает прибыль при производстве и распространении продукта.

 

Экономия на масштабе / Economics of Scale достигается за счет сокращения доли постоянных издержек (не зависящих от количества клиентов и полученного от них дохода) в стоимости конечного продукта при его массовом выпуске.

 

Экономия объема / Economies of Scope ─ дополнительная экономия средств за счет централизации отдельных видов деятельности разных компаний. Например, они оставляют за собой каждый свое производство, но проводят совместные рекламные кампании.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Abdul Khanan, M.F. (2014). Development of Tour Packages through Spatio-Temporal Modelling of Tourist Movements. A PhD Thesis, Curtin University  /  Retrieved from: https://pdfs.semanticscholar.org/ 5661/8e3eedfe2e9304a8fada33831d4c126a7c9c.pdf?_ga= 2.143679669. 1047737719.1592388471-46918178. 1591544536

 

Alyakoob, M., and Rahman, M.S. (2018). Shared Prosperity (or Lack Thereof) in the Sharing Economy.  Purdue University Working Paper ///   DOI: 10.2139/ssrn.3180278

 

Amadeus IT Group. (2010, November). Hotels 2020: Beyond Segmentation Strategies for Growth in an Era of Personalization and Global Change  /  Retrieved from: https://amadeus.com/documents/en/ hospitality/research-report/hotels-2020-beyond-segmentation.pdf?crt=DownloadRequest  

 

Andereck, K.L., and Nyaupane, G.P. (2010). Exploring the Nature of Tourism and Quality of Life Perceptions Among Residents. Journal of Travel Research,  50 (3), 248-260   ///  DOI: 10.1177/0047287510362918

 

Anolik, A., and Hawks, J. (2005).  The Frequent Traveler’s Guide: What Smart Travelers and Travel Agents Know. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data,  Sphinx Publishing; 1st ed.

 

ARDA. (2016, February). Discover the Better Way to Vacation. Resuscitating and Revitalizing 30-Year Old Timeshare Resorts. The Industry’s Forum for the Trends and Issues Shaping Our Future, Vacation Ownership World / Retrieved from: https://www.spmresorts.com/wp-content/ uploads/2016/02/Vacation-Ownership-World-Feb-2016-copy.pdf

 

ARDA. (2018). Economic Impact of the Timeshare Industry on the U.S. Economy, AIF Board of Trustees 2018-2019  /  Retrieved from:  http://amdetur.org.mx/wp-content/uploads/2018/12/AIF-2018-US-Economic-Impact_Full-Report.pdf

 

ARDA. (2020, February). Keeping Pace&Influencing Disruption. Developments Magazine: The Voice of the Timeshare Industry with ARDA  /  Retrieved from: https://www.arda.org/news-communications/ explores-developments-magazine

 

ARDA. (2018). State of the Shared Vacation Ownership Industry. ARDA International Foundation (AIF)  /  Retrieved from: https://ttra.com/wp-content/uploads/2018/11/ARDA-State-of-the-Shared-Vacation-Ownership-Industry.pdf

 

ARDA. (2018). State of the Vacation Timeshare Industry. United States Study, AIF Board of Trustees 2018-2019  /  Retrieved from: https://amdetur.org.mx/wp-content/uploads/2018/12/AIF-2018-State-of-the-Industry_Full-Report.pdf

 

ARDA. (2015). State of the Vacation Timeshare Industry. United States Study, AIF Board of Trustees 2015  /  Retrieved from: https://amdetur.org.mx/wp-content/uploads/2015/ 08/ StateoftheIndustry_aif_15SOI-final-v3_71315.pdf

 

ARDA. (2015). Timeshare Industry in the USA. Shared Ownership  /  Retrieved from:  caribbeanhotelandtourism.com/wp-content/uploads/data_center/sharing_economy/ARDA-State-of-the-Timeshare-Industry-2015.pdf

 

Ayazlar, R.A. (2014). Dynamic Packaging Applications in Travel Agencies, Procedia ─ Social and Behavioral Sciences, 131, 326-331 ///  DOI: 10.1016/j.sbspro.2014.04.125

 

Bahriye Cesaret, Milind Dawande, and Tharanga Rajapakshe. (2019). On Member-Driven, Efficient and Fair Timeshare Exchanges. Production and Operations Management, 28(1), 189-205  ///  DOI: 10.1111/ poms.12905

 

Benckendorff, P.Edwards, D.,  Jurowski, C., Liburd, J.J., Miller, G., and Moscardo, G. (2009). Exploring the Future of Tourism and Quality of Life. Tourism&Hospitality Research, 9 (2), 171-183, Sage Publications Ltd., UK  ///  DOI:10.1057/thr.2009.7

 

Better Business Bureau. (2019). Timeshare Exit Trap: Better Business Bureau Study of How Some of Southwest Missouri’s Timeshare Relief Operators Victimized Timeshare Owners Across the U.S. /  Retrieved from: https://www.bbb.org/article/warnings/20098-timeshare-exit-trap-better-business-bureau-study-of-how-some-of-southwest-missouris-timeshare-relief-operators-victimized-timeshare-owners-across-the-us

 

Burstein, J. (2012, December 14). Former NYC Cop Sentenced to 12 Years for Boca Raton Timeshare Resale Fraud  /  Retrieved from: http://articles.sunsentinel.com/2012-12-14/news/fl-frank-defilippo-timeshare-20121214_1_timeshare-resale-euroamerican-timeshares-national-timeshareliquidators

 

Butler, D.J. (2018). Phishing Holidays: the Market for Timeshares. Tourism Economics, 1-11  ///  DOI: 10.1177/1354816618774484

 

Cardoso, J. (2007). Developing Dynamic Packaging Applications Using Semantic Web-Based Integration. A PhD Thesis, Universidade da Madeira, Portugal, Idea Group Inc. ///  DOI: 10.4018/978-1-59904-192-6.ch001

 

CAUTHE. (2016). The Changing Landscape of Tourism and Hospitality: the Impact of Emerging Markets and Emerging Destinations. Proceedings of the 26th Annual Conference, Council for Australasian University Tourism and Hospitality Education, Blue Mountains International Hotel Management School  /  Retrieved from: https://cauthe.org/shop/product/conference-proceedings-2016/

 

Cesaret, B. (2015). Behavioral Issues in Revenue Management and Resource Allocation. A PhD Thesis, the University of Texas at Dallas, ProQuest Dissertations Publishing

 

Chen, Y. (2011). The Effect of Vacation on Travelers’ Subjective Well-Being. A PhD Thesis, Purdue University, ProQuest Dissertations Publishing

 

Chi, K.-L. (2009).  Perspectives on Timeshare Ownership: An Exploratory Study of Markets in China. A PhD Thesis, University of Nevada, Las Vegas, ProQuest Dissertations Publishing

 

Choi, Y.-K. (2005). Essential Management Competencies in the Timeshare Industry. A PhD Thesis, University of Nevada, Las Vegas, ProQuest Dissertations Publishing

 

Cichy, R. F. (2012, Spring/Summer). Xenophiles Dream BIG and E.X.C.E.L. Vision 20/20 in the Hospitality and Tourism Industry in 2020. HOSTEUR for Future Hospitality&Tourism Professionals, 21(1). International Council on Hotel, Restaurant, and Institutional Education,   7-9  /  Retrieved from: http://sageadvising.net/wp-content/uploads/2011/03/HOSTEUR-SpringSummer2012.pdf

 

Clarkson, B. (2012, September 26). Five Accused in $2.6 Million Timeshare Scam in Boca Raton, Boynton Beach, Sun Sentinel  /  Retrieved from: https://www.sun-sentinel.com/news/fl-xpm-2012-09-26-fl-boca-raton-timeshare-scam-20120926-story.html

 

Coady, P. (2013). DBRS Ratings Limited Annual Transparency Report for 2012  /  Retrieved from:

https://www.dbrsmorningstar.com/research/255261/annual-transparency-report-2012

 

Cohen, E. (1972). Toward a Sociology of International Tourism. Social Research, 39(1), 164-182  /  Retrieved from: http://www.csus.edu/indiv/s/shawg/courses/182/articles/cohen/cohen.pdf

 

Cohen, S., and Cohen, E. (2019).  New Directions in the Sociology of Tourism. Current Issues in Tourism, 22 (2), 153-172 ///  DOI: 10.1080/13683500.2017.1347151

 

Cortés‐Jiménez, I., Pratt, S., and Bregoli, I. (2012). The European Timeshare Consumer in the Twenty‐First Century. International Journal of Tourism Research, 14, 153─164  ///  DOI: 10.1002/jtr.843   

 

Cosentino, S.W. (2012).  Mega-Renters: Who Are They and How Do They Operate. A PhD Thesis, University of Nevada, Las Vegas, ProQuest Dissertations Publishing

 

Cowen, M. (2019). Dynamic Travel Packaging: the Next Game-Changer. PhocusWire Report  / Retrieved from:  https://www.phocuswire.com/Dynamic-packaging-white-paper-Peakwork

 

De Bloom, J. (2012). How Do Vacations Affect Workers’ Health and Well-Being? A PhD Thesis, de Radboud Universiteit Nijmegen / Retrieved from: https://www.researchgate.net/publication/ 254897932_How_do_vacations_affect_workers’_health_and_well-being_Vacation_after-_effects_and _the_ role_of_ vacation_activities_and_experiences

 

DeMicco, F.J., and Cetron,  M.   (2012, Spring / Summer). The Past Is Prologue to the Future of Hospitality and Travel  in the Hospitality and Tourism Industry in 2020. HOSTEUR for Future Hospitality&Tourism Professionals, 21(1). International Council on Hotel, Restaurant, and Institutional Education, 10-15 /  Retrieved from: http://sageadvising.net/wp-content/uploads/2011/03/HOSTEUR-SpringSummer2012.pdf

 

Dhruvin Kothari, and Akshay Kothari. (2017). Business Analytics in Hospitality Industry. International Journal of Innovative and Emerging Research in Engineering, 4(9), 23-26   ///  DOI: 10.26769/IJIERE.2017.4.9.191498

 

Dhurgham Fadhil Hussein Al-Ali. (2017).  Modernising Iraq: A Legislative Proposal to Regulate Timesharing Agreements in Iraq. A PhD Thesis,   the University of Bangor, School of Law, ProQuest Dissertations Publishing 

 

Dogru, T., Mararand Mody, and Courtney Suess. (2019). Adding Evidence to the Debate: Quantifying Airbnb’s Disruptive Impact on Ten Key Hotel Markets. Tourism Management, 72,  27-38  ///  DOI: 10.1016/j.tourman.2018.11.008

 

Dolnicar, S. (2008). Market Segmentation in Tourism. Chapter 16. Originally Published as Dolnicar, S, Market Segmentation in Tourism, in Woodside, AG and Martin, D (eds), Tourism Management: Analysis, Behaviour and Strategy, CAB International, Cambridge, 129-150

 

Drake, J. (2015). The Effect of Florida’s Timeshare Resale Accountability Act and Securitization Announcements on Vacation Ownership Shareholder Wealth. A PhD Thesis, the University of Nevada, Las Vegas, ProQuest Dissertations Publishing

 

Dries, D.A. (2010). The Effect of Vacation Days Taken on Job Satisfaction and Professional Well-Being. A PhD Thesis, the University of the Rockies, ProQuest Dissertations Publishing

 

Dupuis, J. J., Patterson, G. P., and Su, F. Y. (2003). Timeshare in Mixed Use Projects: Success and Risk Factors. Cornell Real Estate Review, 2, 83-92

 

Elmore, C. (2012, June 22). New State Laws Aims at Timeshare Resale Fraud. The Palm Beach Post /  Retrieved from: http://www.palmbeachpost.com/news/business/new-state-laws-aims-at-timeshare resale-fraud-july/nPckP/

 

Evans, N.  (2015). Strategic Management for Tourism, Hospitality and Events. Routledge, New York; 2nd ed.

 

Fang, M., and Long, F. (2009). A Preliminary Look at Effects of Asset-Backed Securitization on Shareholders. Journal of Financial Management of Property and Constructio, 14(3), 248-256  ///  DOI: 10.1108/13664380911000468

 

Garwood, C.  (2013). The Timeshare Coach: the Huddle, 100 Timeshare Sales Tips for Timeshare Sales Professionals.  Audible Audiobook ─ Unabridged, Xlibris

 

Graft, A. (Updated on Jul 1, 2019). Travel and Tourism Statistics: the Ultimate Collection  / Retrieved from: https://blog.accessdevelopment.com/tourism-and-travel-statistics-the-ultimate-collection# 

 

Grant Thornton International. (2020). Hotels 2020: Welcoming Tomorrow’s Guests. Rolling Out the Red Carpet for the Customer-Led Industry of 2020 / Retrieved from: www.grantthornton.global

 

Gregory, A., and Weinland, J. (2016).  Timeshare Research: a Synthesis of Forty Years of Publications.  International Journal of Contemporary Hospitality Management, (3), 438-470   ///   DOI:10.1108/IJCHM-12-2014-0614

 

Grey, A.C. (2012). Rise and Fall of Timeshare in Europe. Nornay House, Blyth, England

 

Gronroos, C. (2001). The Perceived Service Quality Concept ─ a Mistake? Managing Service Quality, 11 (3), 150-152  ///  DOI: 10.1108/09604520110393386

 

Grzywacz, R., and Żegleń, P. (2014). Principles of Tourism and Recreation. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów  /  Retrieved from: https://www.researchgate.net/ publication/300112829 _Principles _of_Tourism_and_Recreation

 

Helliwell, J.F., Layard, R., and Sachs, J.D. (2019). World Happiness Report / Retrieved from: https://s3.amazonaws.com/happiness-report/2019/WHR19.pdf

 

Hicken, M. (2013). Feds Crack down on Scams Targeting Timeshare Owners / Retrieved from: http://money.cnn.com/2013/06/06/pf/timeshare-scams/index.html

 

Holden, K. (2014). Simplifying Timeshare: Vacation Ownership ─ How to Use It and How to Buy It! AuthorHouse; 2nd ed.

 

Holland,  J.,  and Leslie, D. (2018). Tour Operators and Operations: Development, Management and Responsibility. Wallingford, Oxfordshire; Boston, MA

 

Hovey, M. (2002). Is Timeshare Ownership an Investment Product? Journal of Financial Services Marketing, 7(2), 141-160  ///  DOI: 10.1057/palgrave.fsm.4770080

 

Huang, C. (2007). Timeshare Owners’ Perceptions of and Preferences for Participation in Tourism Planning. A PhD Thesis, University of Florida, ProQuest Dissertations Publishing

 

Huang, J. (2008). Customer-to-Customer Interaction  Impact on Cruise Experience and Overall Vacation Satisfaction. A PhD Thesis,  Hong Kong Polytechnic University, ProQuest Dissertations Publishing

 

Iacobucci, E.M., and Winter, R.A. (2005). Asset Securitization and Asymmetric Information. Journal of Legal Studies, 34(1), 161-206  ///  DOI: 10.1086/427765

 

IMF. (Update, January 2020). World Economic Outlook. World Economic Forum. Monetary&Capital Markets Department, Washington D.C.

 

Interval International. (2019). Buyer’s Guide for Members of the Interval International Exchange Network / Retrieved from: https://www.intervalworld.com/iimedia/pdf/iw/buyers-guide.pdf

 

Johnson, S., and Taylor, J. (2006). How to Benefit From Your Timeshare: or How We Learned to Use Our Timeshare&Get Enjoyment for the Money We Spent!! AuthorHouse

 

Kaufman, T.J.,  Lashley, C., and  Schreier, L.A.   (2009). Timeshare Management: the Key Issues for Hospitality Managers (Hospitality, Leisure and Tourism), Butterworth-Heinemann; 1st ed.

 

Keahey, D. (2013). Winning the Timeshare Game: Buying the Bargains. How to Find the Deals, Avoid the Scams, and Save Thousands, B&D Success Publishing 

 

Kelley, A. (2011). RCI Points User Guide (Timeshare ─ A-Z Book 2), Sedona Red Rock Publishing; 1st ed.

 

Khan, M.A. (2005). Tourism Marketing. New Delhi, Anmol Publications Pvt. Ltd.

 

Kim Kavin. (2006). The Everything Family Guide to Timeshares: Buy Smart, Avoid Pitfalls, and Enjoy Your Vacations to the Max, Adams Media

 

Kotler, P., Bowen, J.T., and Makens, J.C. (2010). Marketing for Hospitality and Tourism, Pearson Education Ltd 

 

Kotler, P., Keller, K.L., and Lu, T. (2009). Marketing Management in China, Pearson Education Ltd

 

Krohn, K.P. (1999). Fractional Ownership and Timeshare Programs: Are They Subject to The Securities Act of 1933 and Securities Exchange Act of 1934? Business Lawyer, 54, (3), 1181-1227

 

Lawson, S.J. (2011).  Forsaking Ownership: Three Essays on Non-Ownership Consumption and Alternative Forms of Exchange. A PhD Thesis. The Florida State University, ProQuest Dissertations Publishing

 

Lee W. Lacy. (2011). Used Timeshares: A Guide to Buying, Using, Exchanging, Renting, and Disposing of Timeshares, Trafford Publishing

 

Liburd, J. J., Benckendorff, P., and Carlsen, J. (2012). Tourism and Quality of Life: How Does Tourism Measure Up? In M. Uysal, R. Perdue&J. Sirgy (Eds.), Handbook of Tourism and Quality-of-Life Research: Enhancing the Lives of Tourists and Residents of Host Communities, NewYork, Springer Publishers

 

Litvin, S. W. (2006). Revisiting Plog’s Model of Allocentricity and Psychocentricity. One More Time’, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 47 (3), 245─53  ///  DOI: 10.1177/0010880406289138

 

Mantouka, E.G., Vlahogianni, E.I., Papacharalampous, A.E., Heydenrijk-Ottens, L., Shelat, S., and van Lint, H. (2019). Understanding Travel Behavior Through Travel Happiness, Transportation Research Record 2673 (4), 889-897  ///  DOI: 10.1177/0361198119836761

 

Mehmetoglu, M. (2003). The Solitary Traveller: Why Do People Travel on Their Own? A PhD Thesis, the University of Luton  /  Retrieved from: https://core.ac.uk/download/pdf/29821804.pdf

 

Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., and Ghoshal S. (2002). The Strategy Process. Hemel Hempstead, Prentice Hall; 4th ed.

 

Morgan Stanley Research. (2017). Surprising Airbnb Adoption Slowdown in US/EU, and What It Means for Hotels and OTAs. Report on Global Insight AlphaWise Survey

 

 Murphy, H.L. (2008). Abysmal Resale Market for Timeshare Owners. National Real Estate Investor, 50(8),  34

 

Nabawanuka, C.M., and Lee, S. (2009). Impacts of Timeshare Operation on Publicly Traded U.S. Hotels’ Firm Value, Risk and Accounting Performance. International Journal of Hospitality Management, 28, 221-227  ///  DOI: 10.1016/j.ijhm.2008.07.004

 

Nawijn, J. (2012). Leisure Travel and Happiness. An Empirical Study into the Effect of Holiday Trips on Individuals’ Subjective Wellbeing. A PhD Thesis, Erasmus University, Rotterdam / Retrieved from: https://www.researchgate.net/publication/241862598_Leisure_Travel_and_Happiness_

An_Empirical_Study_into_the_Effect_of_Holiday_Trips_on_Individuals’_Subjective_Wellbeing

 

Neal, J.D. (2000). The Effects of Different Aspects of Tourism Services on Travelers’ Quality of Life: Model Validation, Refinement, and Extension. A PhD Thesis, Virginia Polytechnic Institute and State University, ProQuest Dissertations Publishing 

 

Nicholson, J.O. (2013).  Shared Space: Understanding Place Attachment in a Fractional Ownership Community. A PhD Thesis,  State University of New York College of Environmental Science and Forestry, ProQuest Dissertations Publishing

 

OECD. (2020). Tourism Trends and Policies 2020. Policy highlights, OECD publishing

 

Omar Gamal Sayed, Abuelkassem A.A. Mohammad, and Mohamed Ahmed Ali. (2018). Studying Customer Satisfaction with Timeshare System in Egypt. Minia Journal of Tourism and Hospitality Research, 1(1), 1-33 / Retrieved from: https://www.researchgate.net/publication/328981161_ Studying_Customer_Satisfaction _with_Timeshare_System_in_Egypt

 

Orioly Guide.  The Best Way to Price Tour and Vacation Packages / Retrieved from: https://www.orioly.com/wp-content/orioly-reports/best-way-to-price-tour-vacation-packages.pdf

 

Pandy, W.R., and Rogerson, C.M. (2014). The Evolution and Consolidation of the Timeshare Industry in a Developing Economy: the South African Experience. Urbani Izziv, 25,  162-175  ///  DOI: 10.5379/urbani-izziv-en-2014-25- supplement-012

 

Pandy, W.R., and Rogerson, C.M. (2014). The Making of the South African Timeshare Industry: Spatial Structure and Development Challenges. In: Rogerson, C.M. and Szymańska, D. (Editors), Bulletin of Geography. Socio-economic Series, 26, Toruń, Nicolaus Copernicus University, 183-201  ///  DOI:10.2478/bog-2014-0053

 

Pathak, M. (1989). The Economics of Contract Value: A Study of the Resort Timesharing Market in the Visitor Lodging Industry in the State of Hawaii. A PhD Thesis, University of Hawai’i at Manoa, ProQuest Dissertations Publishing

 

Patton, C.D. (2009). Fifteen Secrets to Successful Timeshare Management, Xlibris Corporation; 1st ed.

 

Pender, L., and Sharpley, R. (2005). The Management of Tourism Edited, Sage Publications, London

 

Penela, D., Morais, A.I., and Gregory, A. (2019). An Analytical Inquiry on Timeshare Research: A Continuously Growing Segment in The Hospitality Industry. International Journal of Hospitality Management, 76, Part A, 132-151  ///  DOI : 10.1016/j.ijhm.2018.04.003

 

Perkins, E. (2012, June 26). Seniors on The Go: Florida’s New Timeshare Bill A Good Start. Chicago Tribune  / Retrieved from: http://articles.chicagotribune.com/2012-06-26/travel/sns-201206261200–tms–travelpkctnxf-a20120626-20120626_1_resellers-timeshare-intervals-florida-legislation

 

Pizam, A. (Chief Editor). (2010). International Encyclopedia of Hospitality Management, Elsevier Limited; 2nd ed.

 

Poon, A. (1993). Tourism Technology and Competitive Strategies, Wallingford: CAB International.

 

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York, Free Press

 

Porter, M. E.  (1985). Competitive Advantage, New York, Free Press

 

Powanga, A., and Powanga, L. (2008). An Economic Analysis of A Timeshare Ownership. Journal of Retail and Leisure Proper, 7(1), 69-83  ///  DOI: 10.1057/palgrave.rlp.5100082

 

Randle, M., Zhang, Y., and Dolnicar, S. (2018). The Changing Importance of Vacations: Proposing A Theoretical Explanation for the Changing Contribution of Vacations to People’s Quality of life.  Annals of Tourism Research, 77(C), 154-157  ///  DOI: 10.1016/j.annals.2018.11.010

 

RCI. (2019). Disclosure Guide to the RCI Points Exchange Program / Retrieved from: https://www.rci.com/static/docs/namer/en_US/rci-points-disclosure-guide.pdf

 

RCI. (2003). Resort Timesharing in the United States ─ 2003 Edition Summary Report, Parsippany, New Jersey / Retrieved from: https://www.rci.com/CDA/HTML/PDF_ Conversion_Files/ US_Timeshare_Industry _2003_Summary_Mar_31_03.pdf

 

RCI. (2002). Timeshare Purchases: a Profile of Recent Activity Canada ─ 2002 Edition Summary Report, Parsippany, New Jersey / Retrieved from: https://www.rci.com/CDA/HTML/PDF_ Conversion_Files/Summary_of_TSP_Canada_2002_08v2.pdf

 

Rivera, M., Gregory, A., and Cobos, L. (2015). Mobile Application for the Timeshare Industry: the Influence of Technology Experience, Usefulness, and Attitude on Behavioral Intentions, Journal of Hospitality and Tourism Technology,  6(3),  242-257  ///  DOI 10.1108/JHTT-01-2015-0002

 

Roddewig, R.J., and Brigden, C.T. (2019). Timeshares, Market Value, and The Real Estate Appraisal Process. Appraisal Journal,  87(2),  95-114

 

Rose, N.L. (2004). Selling Complex Leisure Travel Online: Focus on Dynamic Packaging Technology, Travel Tech Consulting, Inc. and PhoCusWright Inc.  / Retrieved from: https://www.traveltechnology.com/ wp-content/uploads/2010/03/DynPak.pdf

 

Schreier, L.A. (2005). Timeshare Vacations for Dummies, Wiley Publishing, Inc.;1st ed.

 

Scott, N., and Parfitt, N. (2004). Lifestyle Segmentation in Tourism and Leisure: Imposing Order or Finding It?  Journal of Quality Assurance in Hospitality and Tourism, 5(2-4), 121-140  ///  DOI: 10.1300/J162v05n02_07

 

Shi, J. (2017). Atmospheric Rural Community and Tourists’ Experience: China’s Rural Tourism and Seniors’ Quality of Life. A PhD Thesis, Purdue University, ProQuest Dissertations Publishing

 

Šimková, E., and Holzner, J. (2014). Motivation of Tourism Participants. Procedia ─ Social and Behavioral Sciences, 159, 660-664  ///  DOI: 10.1016/j.sbspro.2014.12.455

 

Sparks, B., Butcher, K., and  Pan, G. (2007). Understanding Customer-Derived Value in the Timeshare Industry. Cornell Hospitality Quarterly,  48(1)   ///  DOI: 10.1177/0010880406294473

 

Stephen, J. L. (2012). Estimating the Breakeven Value of a Time Share Interval. Journal of Financial and Economic Practice, 12(3), 70-76

 

Stone, B. (2017). The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World, Little, Brown and Company, New-York-Boston-London 

 

Strain, J. (2012). Florida Passes Timeshare Law to Protect Consumers /  Retrieved From: http://technorati.com/business/advertising/article/florida-passes-timeshare-law-toprotect/

 

Strauss, M. (2001). Timeshare Condominiums for the Beginner,  Virtualbookworm.com Publishing

 

Stringam, B.B. (2008). A Comparison of Vacation Ownership Amenities with Hotel and Resort Hotel Amenities. Journal of Retail&Leisure Property, 7, 186-203 ///  DOI: 10.1057/rlp.2008.10

 

Stringam, B.B. (2010). Timeshare and Vacation Ownership Executives. Analysis of the

Industry and The Future. Journal of Retail&Leisure Property, 9(1), 37-54 ///  DOI: 10.1057/rlp.2009.21

 

Stringam, B.B., Mandabach, K.H., and Van Leeuwen, D.M. (2015). Management Contracts and Home Owners Association Controlled Timeshare Resorts: Is There a Difference in Performance Metrics?   Journal of Tourism&Hospitality, 4 (3), 1-9 ///  DOI:10.4172/21670269.1000151 

 

Sumedha Naik, Vaidehi Daptardar. (2019). International Journal  for Innovative  Research in Multidisciplinary Field, International Interdisciplinary Conference on «New Pathways to World Development: Opportunities and Challenges», 26 – Feb, 49-52

 

Sutton, C. (2018). What Counts as Happiness for Yo